Jedan je moj klijent uspješno vodio poslovanje svoga trgovačkog društva. Bio je prirodno inteligentan i sposoban, što je bilo očito iz njegova strateškog razmišljanja i svakodnevnih odluka. Neprestano je i dugoročno ulagao u inovacije, nove tehnologije, svoje znanje i znanje svojih zaposlenika. No kriza 2008./2009. vrlo je snažno pogodila njegovo poslovanje. Spletom okolnosti upravo je u trenutku njezina početka tvrtka završila investicijski ciklus, bila je zadužena više nego ikada prije, a prodaja se strmoglavila. Njezin opstanak bio je ozbiljno doveden u pitanje, ali i osobna imovina i budućnost moga klijenta i njegove obitelji.
Kao i svaki hrvatski poduzetnik koji se zadužuje u bankama, za sve dobivene kredite odgovarao je i svojom imovinom. S obzirom na to da smo i prije zajedno promišljali o rješavanju poslovnih pitanja, tako mi se i ovaj put obratio za savjet. Detaljno smo analizirali situaciju i moguće aktivnosti. Međutim, nakon nekoliko dana počeo sam zamjećivati nešto čudno: sve smo se češće i više vraćali na pitanja na koja smo već našli odgovor. Osim toga, kao da nije potpuno shvaćao što mu govorim. Uglavnom, ponašao se kao da je izgubio velik dio svoje inteligencije i sposobnosti, kao da mu je nestalo pola mozga.
Kad menadžeri gledaju s konjskim naočnjacima
Ljudi pod stresom, u situaciji u kakvoj je u posljednje vrijeme menadžment Agrokora i svih tvrtki Ivice Todorića, reagiraju manje racionalno i smanjuje im se raspon pozornosti.
Ta je pojava poznata u psihologiji. Ljudi pod stresom, u situaciji u kakvoj je u posljednje vrijeme menadžment Agrokora i svih tvrtki u koncernu Ivica Todorića, reagiraju manje racionalno i smanjuje im se raspon pozornosti. Kao da nose konjske naočnjake koji ih prisiljavaju da gledaju samo ravno i ne vide nimalo sa strane. Selektivno filtriraju informacije, čuju samo one koje žele čuti, boje se pitati da ne bi dobili još više negativnih podataka i ne mogu shvatiti tuđa gledišta. Mnogo su krući u razmišljanju, previše se oslanjaju na dosadašnja iskustva i stereotipiziraju. I, možda najvažnije, skraćuje im se vremenska perspektiva. Vide samo kakva je situacija sada, važne su im kratkoročne vrijednosti i nisu u stanju staviti sve u dulji vremenski okvir. Kao rezultat stresa i navedenih učinaka na psihološko stanje menadžera, premalo traže informacije o situaciji i mogućim opcijama, premalo analiziraju i evaluiraju druge mogućnosti, zato su i manje sposobni donositi najbolje odluke.
Što menadžer može napraviti kad se nađe u takvoj situaciji? Najvažnije je da bude svjestan da su njegove kognitivne sposobnosti smanjene. Da posebno oprezno odlučuje i da se više oslanja na ljude od povjerenja. Možda i da potraži pomoć od osoba koje se bave rješavanjem psiholoških problema.
>>>Danko Sučević: Što krizni menadžer mora napraviti u Agrokoru
Primjer koji sam naveo odnosio se na situaciju kad je kriza nastala zbog vanjskih uzroka i iznenada, ali odmah je bilo jasno da je tvrtkino preživljavanje postalo upitno. Međutim, u praksi mnogo je češća situacija da uprava svim silama negira da uopće ima krize. Moguće je da menadžment dugo ne primijeti probleme zbog nedostatka kontrolnih sustava. Ponaša se samouvjereno i zadovoljno je svojim tržišnim položajem te postignutim rezultatima. Kad znakovi krize postanu preočiti da bi se mogli ignorirati, menadžment podsvjesno negira istinu i traži razloge da objasni zašto poduzeće zapravo nije u krizi.
>>>Sučević: Sasvim se sigurno moraju prodati dijelovi Agrokora, pitanje je koji
Gotovo se možete kladiti da će menadžeri reći da su trenutačni problemi prouzročeni kratkotrajnim događajima u okolini na koje nisu mogli utjecati kao što su namjerno nanošenje štete tvrtki od bivših zaposlenika, kupaca ili dobavljača, promjena tečaja, novi zakoni, nesreće i slično. Ako već nema uzroka u okolini na koje se može svaliti krivnja, tada su problemi ‘sasvim sigurno‘ rezultat trenutačnih promjena u tvrtki koje se provode radi dugoročnog uspjeha kao što su uvođenje novih proizvoda, nova ulaganja, reinženjering, novi softver, nova organizacija, novi zaposlenici i slično. Oba su ta objašnjenja zapravo ključna za argumentiranje da je sve okej i da nije nužna nikakva akcija menadžmenta da bi se kriza prevladala.
Nažalost, kad god čujete da će se problemi riješiti ‘čim dobijemo ovaj kredit za koji smo već sve dogovorili‘ ili ‘kad nas ovi malo prestanu tlačiti za plaćanje‘ ili ‘čim dokraja dogovorimo taj golemi posao‘, možete biti sigurni da su stvari postale ozbiljne.
Priznavanje problema udara na menadžerski ego
Naravno da priznavanje problema uvijek negativno utječe na osobni status menadžera. Kod nas se uspješnost menadžera mjeri isključivo brojem radnika koji rade za njih, katkad veličinom tvrtkina prometa, a samo katkad ostvarenom dobiti. Priznavanje krize uglavnom implicira smanjenje broja radnika i prometa. Ako je sreće i pameti, onda se na kraju znatno poboljša dobit, koja je u ovom kontekstu najmanje važna. Stoga priznavanje problema negativno utječe na ego i društveni ugled menadžera, katkad i na primanja; i zadržavanje funkcije postaje upitno. Ipak, ne treba generalizirati i misliti da menadžeri namjerno zataškavaju istinu. Većina njih iskreno vjeruje da su problemi prolazni i da će ih sami riješiti. Vjeruju da im je potrebno samo malo više razumijevanja i povjerenja banaka i dobavljača ili malo više sreće pri dobivanju posla. Nažalost, kad god čujete da će se problemi riješiti ‘čim dobijemo ovaj kredit za koji smo već sve dogovorili‘ ili ‘kad nas ovi malo prestanu tlačiti za plaćanje‘ ili ‘čim dokraja dogovorimo taj golemi posao‘, možete biti sigurni da su stvari postale ozbiljne.