Miodrag Borojević, svjetski stručnjak u maloprodaji, prije gotovo 18 godina pridružio se Schwarz grupi, odnosno Kauflandu nakon njegovog ulaska na hrvatsko tržište. Vodio je operacije i bio odgovoran za poslovanje Kauflanda u u Češkoj, Slovačkoj, Bugarskoj, Rumunjskoj i Hrvatskoj. Na poziciju izvršnog direktora trgovačkog lanca Rewe u Italiji došao je 2013. godine. Pod njegovim vodstvom, osnovana je platforma za prodaju voća i povrća za cijelu Europu i pokrenut projekt proizvodnje privatnih robnih marki za više od 400 prodajnih mjesta diljem Italije. Prije godinu i pol dana preselio se u Moskvu te preuzeo vodeću funkciju u jednom od najvećih ruskih maloprodajnih lanaca O’Key, koji zapošljava oko 35 tisuća radnika.
Ulovili smo vas na telefon baš nakon spusta na skijalištu St. Moritz. Javljate li se inače na mobitel u takvim okolnostima?
- CEO globalne kompanije nikad nije 100 posto na odmoru nego uvijek nastoji spojiti ugodno s korisnim kako se ne bi puno toga izgubilo u praznom hodu. Globalni menadžeri ne mogu si jednostavno dozvoliti da 10 dana imaju isključen mobitel, to tako vani ne funkcionira. Nisam više toliko uključen u operativno poslovanje, međutim moram biti dostupan u slučaju eskalacije poslovnog problema, kako bih mogao donijeti neku odluku.
Kakvom biste opisali hrvatsku poslovnu scenu, kada ju promatrate iz drugog kuta zemaljske kugle?
- U Hrvatskoj još uvijek postoji velika koncentracija nepotizma. Da se razumijemo, toga ima i u svjetskim korporacijama, međutim omjeri su neusporedivi i u Hrvatskoj je to vidljivo na svim razinama, kako javnim tako i privatnim. Nakon 20 godina rada u velikim europskim sustavima naučiš da su poltroni jako dobri za ego, ali jako opasni za rezultat. Zato selekciju kadrova treba raditi na temelju stručnosti i ostvarenih rezultata jer u Europi drugo ne prolazi. Mislim također da bi u Hrvatskoj malo izraženija trebala biti lojalnost tvrtkama. Ponekad treba kompaniju staviti ispred sebe jer ako gledamo samo vlastiti interes, ona neće rasti. A ako kompanija nije uspješna, teško da ćemo i za sebe izvući neki interes.
Kakvo je trenutno tržište rada u Europi? Imaju li mlađe generacije hrvatskih menadžera veće šanse za uspjeh?
- U cijeloj Europi postoji povećana potreba za nižim menadžerskim pozicijama pa je današnjim mlađim generacijama olakšan pristup međunarodnom tržištu rada, pod uvjetom da posjeduju rezultat i stručnost. Međutim, ljudi s ovog podneblja često se doživljavaju kao gasterbajteri i uvijek moraju od sebe dati 20 posto više od domicilnih menadžera. No zato imamo tu neku urođenu potrebu da se motiviramo uz malu dozu inata, kreativni smo i vatreni u dokazivanju da smo barem jednako dobri kao drugi, ako ne i bolji. Kad su mi govorili da nešto ne mogu, tada sam još jače gurao naprijed. Hrvati, naravno, nisu superiorni, ali često u inozemstvu pokazuju voljni moment da uče brže od konkurencije, što se možda dobro vidi u brzom učenju jezika. Po struci sam matematičar i da mi je netko rekao da ću pričati šest jezika, ne bih mu vjerovao. Ruski sam naučio u šest mjeseci dok neki njemački kolege nakon deset godina ne znaju ni riječ tog jezika.
S obzirom na prilično neuređen sustav u kojem smo navikli živjeti i raditi, je li snalažljivost naša kompetitivna prednost u inozemstvu?
- Mogu govoriti iz vlastitog iskustva, s obzirom da sam svoja znanja stekao u tzv. pravocrtnim sustavima kao što je njemački. Prednost mi je bila ta što sam u promišljanjima bio sposoban izaći iz okvira standardiziranih procesa koji nisu vrijedili na svim tržištima jednako. Iskustvo u Hrvatskoj mi je u tome uvelike pomoglo. Improvizacija nije poželjna u velikim sustavima, ali ponekad se drukčije neki problem ne može negdje riješiti.
Koje su danas ključne osobine i vještine globalnog CEO-a?
- Za globalnog CEO-a ključne su hrabrost i otvorenost za nove ideje. Jer sve što je bilo jučer, danas i sutra možda više ne vrijedi. Strateški način razmišljanja jednako je važan kao i analitički. Izuzetno važan je i leadership. Da si, kad imaš neku ideju, sposoban za sobom povesti tim koji će ti vjerovati da ga vodiš pravim putem. Onda zaposlenici daju svoj maksimum. Svoje menadžere treniram da mi ne dolaze s problemom već rješenjima, ukoliko se radi o problemu koji je u njihovim okvirima odlučivanja. Ako su njihovi argumenti jači od mojih prihvatit ću ih jer dobra ideja je dobra ideja, bez obzira čija je.
Dosta Hrvata koji su radili u Rusiji jedva su dočekali povratak ili preseljenje na drugu lokaciju jer su im mentalitet stanovnika i životno okruženje bili hladni i neprivlačni. Kakva su vaša iskustva?
- Mi smo inače skloni predrasudama, a iz svog iskustva rada u inozemstvu naučio sam da predrasuda ne smije biti. U drugoj zemlji vi sebe morate prilagoditi tržištu, a ne tražiti da se ono prilagođava vama, bez obzira koju funkciju obnašate. Morate biti svjesni karakteristika i specifičnosti pojedinog tržišta, kao i mentalnog sklopa stanovništva. Ono što se od vas očekuje je da uvedete neke nove procese koji će određenoj korporaciji donijeti bolji rezultat. A ako vi pokušavate mijenjati njih, u startu ste izgubili. Bitno je uvijek tražiti pozitivne stvari, a njih ima svugdje. Možeš plakati nad hladnim vremenom, a možeš i Sibir doživjeti kao nešto prekrasno i romantično.
Kakvi su Rusi vlasnici i biznismeni? Možete li ih usporediti s njemačkim pa i hrvatskim?
- Rusko tržište ima strašno veliki potencijal iz nekoliko perspektiva. Rusi su kao kolege i vlasnici jako pragmatični i u načinu poslovanja sličniji su Amerikancima nego Europljanima. Procesno zaostaju za Europom, što nadoknađuju većom količinom radne snage. Za razliku od Europe, nemaju problem s nedostatkom radnika, međutim imaju ogroman priljev iz bivših republika SSSR-a, Vijetnama, Kambodže i svih ‘stanova‘. Imaju vrlo nisku nezaposlenost, ali ne na menadžerskim razinama. Biti CEO u Njemačkoj i Rusiji je potpuno različita priča. U njemačkim korporacijama uvijek si mogao na neki način svjesno investirati rezultat u buduće poslovanje, što je u Rusiji puno teže. Empatija u Rusiji nije na razini na koju smo navikli. Rusi su možda malo grubo pragmatični no, za razliku od nas, ne osvrću se tisuću puta unazad i ne elaboriraju previše o propuštenom. Ne žale se već grabe dalje, ne troše vrijeme i energiju uzalud. Našim ljudima to nekada teško pada no možda bi im bilo lakše kad bi u poslu dio toga prihvatili jer to može biti prednost.
Koliko se u Rusiji plaćaju menadžerske pogreške?
- Godišnje se u Rusiji otvara po nekoliko tisuća dućana. Došlo je do udruživanja konkurencije i paralelno su se pojavili novi igrači na tržištu koji brzo rastu. Nema puno prostora za greške, ali je vrlo važno je li do greške došlo zbog krive odluke ili se jednostavno radi o kretanjima na tržištu. Na tebi je da doneseš plan, predvidiš kretanja za cijelu godinu i ako te konkurencija iznenadila, to je tvoj problem.
Što smatrate svojim najvećim poslovnim uspjehom?
- U mojoj karijeri bilo je puno dobrih rezultata, kao i grešaka. Ono na što sam najponosniji je razvoj ljudi koji su nastavili uspješno graditi karijere i ostvarivati dobre rezultate i kad bih napustio neki poslovni sustav. Stvorio sam respektabilni broj menadžera diljem Europe, pomogao mnogim kolegama u svijetu te im otvarao mogućnosti kao što su i meni moji mentori dali šansu.
Ako i sami znate uspješne hrvatske menadžere u inozemstvu, Liderov lov nije završio, slobodno nam dojavite putem društvenih mreža ili na mail adresu Ova e-mail adresa je zaštićena od spambota. Potrebno je omogućiti JavaScript da je vidite..