Pet poželjnih osobina direktora koji provode promjene

Transformacija je nužnost za većinu današnjih kompanija. U okolini koja se zbog digitalizacije brzo mijenja, organizacije se suočavaju sa sve više iznenadnih prijetnji koje dolaze od sve većeg broja konkurenata. U takvim okolnostima neke kompanije prepoznaju da se moraju transformirati kako bi ostale vodeće, dok se druge suočavaju sa sve lošijim poslovnim rezultatima i potreban im je dramatičan zaokret kako bi se vratile redovnom poslovanju. U svakom slučaju, transformaciju poslovanja iznimno je teško provesti. Tek 30 posto takvih pokušaja bude uspješno, pa nije ni čudo kako je danas posao glavnog izvršnog direktora više nego zahtjevan.

Ipak, neki glavni izvršni direktori uspijevaju transformirati kompanije koje vode, fundamentalno mijenjajući njihovo poslovanje i dramatično unapređujući operativne i financijske rezultate, a The Boston Consulting Group želi vam približiti način na koji su to učinili i koje su njihove osobine. Temeljem dubinske analize velikih američkih kompanija u periodu od 2004. do 2016. godine i iskustva BCG-a s čak 750 procesa transformacija kompanija diljem svijeta, prepoznato je pet osobina koje definiraju direktore koji uspješno transformiraju svoje kompanije.

1. Brzo donose odluke i pokreću formalne programe transformacije.

Kad se kompanije suoče s disruptivnim procesima u svojem poslovanju, neki direktori skloniji su tome da pričekaju razvoj događaja. Glavni izvršni direktori koji su dugo na svojim položajima i oni koji su iz organizacije promovirani na poziciju glavnog izvršnog direktora skloniji su dulje čekati i podcjenjivati nužnost promjene. Kompanije koje su imale najuspješnije postupke transformacije poslovanja povlačile su odlučne i brze poteze i najavljivale formalne programe transformacije u roku godine dana od prvog pada povrata dioničarskog kapitala. Riječ je o kompanijama koje su imale bolje kratkoročne rezultate temeljene na višim valuacijskim multiplama među ulagačima koji su vjerovali da vodstva kompanija ne pokušavaju zadržati status quo. Dugoročno, upravo su te kompanije pokazale čak pet posto viši rast povrata dioničkog kapitala u odnosu na prosjek kompanija uključenih u analizu.

2. Osiguravaju sredstva za transformaciju poslovanja i objašnjavaju ulagačima što i zašto rade.

Često je jedan od prvih koraka u postupku transformacije poduzeća rezanje operativnih troškova, nakon čega slijede i drugi brzi potezi za podizanje prihoda ili restrukturiranje kompanije. Dokazi ukazuju na to da su ti potezi učinkoviti u podizanju financijskih rezultata tijekom prve godine. No, da bi vratili povjerenje ulagača, vodeći ljudi kompanija ne mogu samo kresati troškove, već ulagačima, vlasnicima kompanije i analitičarima moraju pojasniti kako će kompanija iskoristiti novopronađene rezerve. Te dvije mjere, brza unaprjeđenja poslovanja i jasno iskomunicirana priča koja pomaže poboljšati valuaciju kompanije, stvaraju povjerenje i omogućavaju pristup kapitalu potreban da se financira dulji put transformacije kompanije.

3. Jasno prikazuju kako će izgledati druga etapa transformacije, tijekom koje kreće rast.

Rast prihoda kao glavni pokretač stvaranja nove vrijednosti dolazi na red od druge do pete godine procesa transformacije. U skladu s tim, izvršni se direktori ne mogu koncentrirati samo na kratkoročna operativna poboljšanja. Moraju uvesti i strategiju za novi rast, što je drugo poglavlje procesa transformacije. To uključuje i propitivanje temelja poslovnog modela organizacije, stvaranje nove vizije rasta kroz nove proizvode i usluge i obvezivanje na provedbu programa u cijelosti. To je važno jer ti potezi pokazuju prve rezultate u periodu od druge do pete godine i više nisu samo teoretični. Ključan aspekt nove strategije su ulaganja u istraživanja i razvoj s dugoročnom orijentacijom na digitalne inicijative. Riječ je o ulaganjima koja redovito kratkoročno nemaju velikog efekta, ali pomažu otkriti nove izvore rasta. Među transformacijama kompanija koje su BCG-ovi eksperti proučavali, pokazalo se da kompanije koje su više novca uložile u istraživanje i razvoj (kao postotak prihoda od prodaje) u odnosu na konkurente u branši imale dramatično bolje dugoročne poslovne rezultate, čak pet posto veći povrat dioničkog kapitala.

>>>Ključne 4 vještine menadžera koje im omogućuju izvrsnost

Digitalno poslovanje ključ je dugoročnog rasta. Kompanije u sve većoj mjeri koriste nove tehnologije kako bi bolje shvatile i zadovoljile potrebe potrošača, automatizirale i unaprijedile interne procedure i pokrenule nove poslovne modele. No, primjećuje se kako se kompanije najviše koncentriraju na tzv. back office funkcije i podršku. Ulaganja u digitalne tehnologije najbolja su kad izravno poboljšavaju korisničko iskustvo kupca ili klijenta, povećavaju njihovu lojalnost ili generiraju izravnu i mjerljivu korist za poslovanje.

S druge strane, kapitalna su ulaganja od manje važnosti. Kompanije koje su potrošile više novca na kapitalna ulaganja u petogodišnjem periodu osjetile su poboljšanja u poslovanju, ali su ona bila manja nego da su uložili u istraživanje i razvoj. Zašto? Kapitalna ulaganja u pravilu poboljšavaju izvedbu postojećeg poslovnog modela (primjerice: nova postrojenja u proizvodnji), dok ulaganja u digital i istraživanje i razvoj često dovedu do prepoznavanja novih i smislenijih izvora rasta.

>>>Komunikacijski trikovi: Koristite glagolsko vrijeme kao saveznika u raspravi

4. Spremni su promijeniti članove svojeg tima.

Uz spremnost da se odmaknu od postojećih poslovnih modela, najbolji glavni izvršni direktori spremni su napraviti izmjene i u svojem timu. Analitičari BCG-a proučavali su izmjene vodećih timova u kompanijama nakon dramatičnog pada povrata dioničkog kapitala. Kompanije koje su promijenile 20 i više posto vodećih ljudi kratkoročno su zabilježile neznatno bolje rezultate, a dugoročno znatno bolje rezultate poslovanja, rast povrata dioničkog kapitala veći od četiri posto. Kao i kod inovacija u poslovnom modelu, direktori moraju biti spremni sve mogućnosti ostaviti otvorenima. Kako su transformacije poslovanja često sveobuhvatne, jer kompanije često odvedu u nove poslovne modele i tržišta, neophodno je da stvore liderski tim koji ima vještine potrebne za uspjeh.

5. Obvezuju se na programe dugoročne i dubinske transformacije.

Kratkoročni pokušaji ne dovode do dugoročnog uspjeha. Kod kompanija koje imaju formalno uveden program transformacije, gotovo polovica njihovih transformacijskih inicijativa provodi se pet i više godina, u obliku jednog programa ili kao serija programa koji se preklapaju. Štoviše, taj postotak s vremenom raste, što znači da ulazimo u eru ‘stalne transformacije‘. Osim vremenskog trajanja programa transformacije, stručnjaci BCG-a proučavali su strateške orijentacije kompanija, odnosno imaju li kratkoročan ili dugoročan pristup poslovanju i stanje duha. Bolje rezultate su pokazale upravo kompanije s dugoročnim pristupom. Dobrobiti takvog pristupa posebno se vide u turbulentnim okolnostima, kad su učestale disrupcije i novi konkurenti često ulaze na tržište.

Uza sve to, uspješne transformacije zahtijevaju dovoljno kapitala za financiranje velikih programa. Veliki programi, oni čiji troškovi restrukturiranja dosežu najmanje dva posto prihoda od prodaje, imaju dubinski utjecaj na dugoročni uspjeh poslovanja. U usporedbi s malim programima, veliki rezultiraju rastom povrata dioničkog kapitala od pet posto u roku pet godina. Takvi dugoročni programi nisu laki za provedbu, naporni su za upravu i zaposlenike, ali mogu dovesti do održivih poboljšanja poslovanja kompanija.

>>>Stöttinger: Buduće lidere treba podučiti ‘mekim vještinama’

Danas kad su transformacije poslovanja češće i potrebnije nego ikada, mjerljivi dokazi uspješnosti metoda transformacije su malobrojni no ovi faktori su iznimka. Zajednički, oni su empirijski dokaz da uspješni direktori donose ključne odluke za provedbu uspješnih transformacija i kako ostali direktori moraju slijediti njihov primjer ako žele zadržati korak u sve kompetitivnijim uvjetima.

Pet studija slučajeva uspješnih poslovnih transformacija sažeto je iz teksta The Comeback Kids: Lessons from Successful Turnarounds (BCG, prosinac 2017)

HSBC

Nakon brze ekspanzije, HSBC je pokrenuo proces transformacije kako bi optimizirao svoje osnovno poslovanje. Komanija je smanjila broj zaposlenika za 20 posto, a broj zemalja u kojima posluje s 88 na 67. Reorganizacija im je omogućila novu strukturu poslovanja s četiri globalna biznisa. Do 2020. godine u digitalne inicijative ulažu 2,1 milijardu dolara, uključivši i automatizaciju back office funkcija i ponudu novih digitalnih usluga za kupce.

Bristol-Myers Squibb

Nakon što su prije desetak godina istekli patenti za nekoliko njihovih najuspješnijih lijekova, u kompaniji Bristol-Myers Squibb odlučili su se transformirati iz diverzificiranog faramceuta u tvrtku koja se bavi isključivo biofarmom. Potrošili su oko dvije i pol milijarde dolara na restrukturiranje u odjelima prodaje, općih poslova i administracije i reorganizirali poslovne jedinice i portfelj istraživanja i razvoja kako bi se fokusirali na proizvodnju biofarmakoloških lijekova. U proteklih šest godina kompanija je ostvarila povrat dioničarskog kapitala od oko pet posto godišnje, čime je značajno nadmašila konkurente.

Nokia

Tijekom posljednje reorganizacije i preokreta u svojoj 150-godišnjoj povijesti, Nokia je prodala svoj biznis s mobilnim telefonima i usredotočila se na mrežnu infrastrukturu. Kao rezultat toga, tržišna kapitalizacija Nokie se od srpnja 2012. povećala za 500 posto, a kompanija je opet globalni lider.

Quantas

S dolaskom stranih konkurenata u Australiju, Quantasov je tržišni udjel bio u stalnom padu. Kompanija je pokrenula program preokreta poslovanja kojim su troškovi srezani za 2,1 milijardi dolara, uložila je u obnovu flote, optimizirala procese održavanja, preusmjerila rute letova na tržišta u rastu i uložila u digitalne tehnologije kako bi unaprijedila korisnička iskustva putnika. Od početka transformacije 2013. godine, dobit je porasla 500 posto.

Groupe PSA

Proizvođač automobila Peugeot, Citroen i Opel, francuski Groupe PSA se zbog krize u Europi suočio s padom potražnje za svojim automobilima. Kako bi se oporavili, slabašnom su tržištu unatoč smanjili broj modela automobila, repozicionirali brendove kako bi se više razlikovali i formirali nove cijene. Investirali su u digital s programima podrške za kupce, kao i u bolje interno povezivanje zaposlenika. Transformacija im je omogućila profitne marže u skladu s ostatkom industrije, kao i skok tržišne kapitalizacije veći od 700 posto.