Dugoročno će najdalekosežniju sinergiju pokazati partnerstvo INE i MOL-a i njihovi zajednički planovi širenja ne samo na području bivše Jugoslavije nego i u cijeloj Srednjoj Europi. Ovaj način stvaranja jake srednjoeuropske kompanije put je koji bi i ostali trebali slijediti
Razgovarao: Miodrag Šajatović
Spajanja i preuzimanja sve su češća tema razgovora najjačih igrača u regiji. Jedan od najupućenijih u aktualne procese je Vladimir Milošević, regionalni direktor financijskog savjetovanja za jadransku regiju u konzultantsko-revizorskoj tvrtki Deloitte. On ima višegodišnje iskustvo u financijskom savjetovanju na području jugoistočne Europe. Neki od značajnih regionalnih projekata u kojima je Milošević sudjelovao su savjetovanje MOL-a pri kupnji 25 posto dionica Ine, Heinekena u kupnji Karlovačke pivovare, Agrokora pri preuzimanju Frikoma u Srbiji i Orco grupe u projektu javno-privatnog partnerstva u Sunčanom Hvaru.
Milošević je također stekao značajno iskustvo u financijskom savjetovanju bankarske industrije, gdje je sudjelovao u spajanju Erste i Riječke banke, Privredne banke Zagreb s Riadria bankom i mnogim drugima. Milošević je vodio Deloitteov tim stručnjaka u savjetovanju Vlade BiH u procesu privatizacije Telekoma i Krivaje Zavidovići, a i sada je uključen u više potencijalnih spajanja i preuzimanja. Iako mu je sjedište u Zagrebu, mladi Deloitteov direktor najmanje vremena provodi u svom gradu. Razgovor smo vodili tijekom vikenda, u kratkoj stanci između dolaska iz Mađarske i odlaska u BiH.
• Kako ocjenjujete 2005. godinu kad je riječ o spajanjima i preuzimanjima u regiji na kojoj Vi osobno djelujete? Jesu li se dogodili očekivani potezi ili je na djelu bilo odlaganje okrupnjivanja? - Činjenica je da je u 2005. godini, posebno u Hrvatskoj i Sloveniji, bilo dosta riječi o preuzimanjima i spajanjima u regiji te da se na tu temu dignulo dosta medijske prašine, ali mali je broj transakcija priveden kraju. Time je cijela regija izgubila dragocjeno vrijeme za stvaranje jakih regionalnih saveza koji bi bili u povoljnijoj poziciji nadmetati se s multinacionalnim kompanijama koje sve više prodiru na naša tržišta.
• Koje događaje vezane uz preuzimanja ili spajanja u posljednje dvije-tri godine dugoročno smatrate najdalekosežnijima u regiji?- Mislim da sve regionalne kompanije koje su već napravile iskorak u tom smjeru svoje pojedinačne strateške ili taktičke korake ne smiju smatrati dugoročnim strategijama. Nužno je da nastave razmišljati o daljnjim savezima s regionalnim i multinacionalnim kompanijama te o prijateljskim preuzimanjima tvrtki u regiji u njihovu core biznisu. Regionalno tržište na kojemu živimo jedno je od najbrže rastućih u svijetu i veliki broj srednjih i većih regionalnih kompanija, bez obzira na industrijski sektor, jednostavno si ne može dopustiti luksuz organskog rasta ili eksperimentiranja i pokušaja rasta putem akvizicije koje nemaju sinergiju s postojećim temeljnim poslovanjem (core biznis) tih kompanija.
STRANE BANKE NISU LIMIT• Hrvatski krupni biznis posluje u zemlji s bankama u stranom vlasništvu. Koliko je ta situacija prepreka osiguranju dovoljnog kapitala za ekspanziju?
- Kvalitetna banka koja posluje na tržišnim načelima provodit će manje-više istu kreditnu politiku bez obzira na to u čijem je vlasništvu. Kod nas je sintagma domaće banke sinonim za odobravanje kredita pod ‘povoljnijim‘, tj. jeftinim uvjetima kada poslovni planovi možda i ne podržavaju kreditiranje određenih projekata vezanih uz ekspanziju nekih lokalnih kompanija.Također, sve veće i srednje hrvatske tvrtke nisu ovisne samo o komercijalnim bankama na lokalnom tržištu nego imaju pristup međunarodnom i domaćem tržištu kapitala, recimo kroz izdavanje korporativnih obveznica. Prema tome, ne mislim da je limitirajući faktor za ekspanziju ponašanje domaćih banaka u stranom vlasništvu, nego kvaliteta same tvrtke, njezina menadžmenta, realnih strateških planova vezanih uz ekspanziju i potrebnih kapitalnih investicija.
Smatram da će u Hrvatskoj dugoročno najdalekosežniju sinergiju pokazati partnerstvo INE i MOL-a i njihovi zajednički planovi širenja ne samo na području bivše Jugoslavije nego i u cijeloj Srednjoj Europi. Ovaj način stvaranja jake srednjoeuropske kompanije put je koji bi i ostali trebali slijediti.
• Kako predviđate slijed događaja u 2006. godini? Koje su tvrtke ili djelatnosti najzrelije za spajanja ili preuzimanja u regiji?- Gotovo sve kompanije, bez obzira na sektor poslovanja, uključujući tu i financijski sektor a posebno manja i srednja osiguravajuća društva te još velika državna neprivatizirana osiguravajuća društva, jednostavno moraju razmišljati u tom smjeru. Zbog toga tržište osiguranja vidim kao jedno od najperspektivnijih za preuzimanja i spajanja u regiji.
Većina hrvatskih kompanija bez obzira na sektor poslovanja, priznale one to sebi ili ne, gubi tržišnu utakmicu u regiji, u posljednje vrijeme više kroz relativnu eroziju pozicija nego dramatične padove. Od svih proizvodnih industrija naše regije, najveći prodor u osvajanju tržišta napravile su multinacionalne kompanije u prehrambenoj industriji. Stoga ne čudi nedavno spajanje Droge i Kolinske te njihova preuzimanja u Srbiji i daljni strateški planovi spajanja s ostalim prehrambenim industrijama u regiji. Predvidljiv je daljnji, sve agresivniji prodor multinacionalki u toj industriji u 2006. godini, pa je logično očekivati nova stratesška spajanja i preuzimanja i u tom sektoru. Naravno, ova dva sektora samo su primjeri – jakih argumenata za regionalno širenje putem spajanja i preuzimanja može se naći u većini sektora u kojima naše tvrtke posluju.
• Kako ocjenjujete stanje u Hrvatskoj? Prisutan je dojam da se veliki poduzetnici u Hrvatskoj ne uspijevaju dogovoriti o strateškim savezima i da će posljedica biti njihova stagnacija, a u krajnjem ishodu i preuzimanje od strane zapadnih kompanija.- Nažalost, u Hrvatskoj se stvorila pogrešna slika kad je riječ o preuzimanjima stranih kompanija. Strane kompanije koje su ušle na hrvatsko tržište preuzimanjem lokalnih kompanija (posebno onih u vlasništvu države) morale su nažalost provesti ponekad bolna, ali i nužna restrukturiranja. Prethodne poslovne politike i nestručnost uprava u tim tvrtkama dugoročno su bili neodržive i štetne, a ponekad su dovele čak i do stečaja, što je nama u Hrvatskoj dobro znano.
Koliko je do neuspješnih dogovora hrvatskih poduzetnika o kooperaciji ili strateških saveza, oni su se većinom temeljili na neracionalnim ekonomskim razmišljanjima o vrijednosti njihovih udjela, nefleksibilnosti u prilagodbama novonastalim poslovnim procesima, korporativnoj kulturi potencijalnog ‘većinskog vlasnika‘ i sličnome.
Osim toga, dosta hrvatskih kompanija svaštari, tj. osim svoje osnovne djelatnosti bave se i brojnim sporednim djelatnostima (non-core biznisom) koje su kod potencijalnih strateških saveza vrlo bitne jer uglavnom ne donose nikakvu sinergiju. U tom slučaju neke od kompanija nisu spremne na fleksibilniji pristup kako bi se u brak unijelo samo ono (core biznis) na čemu će se temeljiti dugoročna i fokusirana politika i strategija novonastalog saveza.
• Kako pomiriti zahtjeve ekonomije veličine s potrebom da i na malim tržištima postoji konkurencija?- Hrvatska kao država ima ugovore o slobodnoj trgovini s većinom najvažnijih trgovinskih partnera, pa tržište za naše tvrtke već i sada, a posebno za nekoliko godina ulaskom u EU, nije lokalno nego regionalno, a u nekim djelatnostima i kontinentalno.
• Koji je omjer započetih i realiziranih projekata spajanja ili preuzimanja? Koji su najčešći razlozi neuspjeha?- Teško je generalno govoriti o broju započetih projekata jer se neki svode samo na načelnu ideju, bez razumijevanja potrebnih koraka u realizaciji spajanja ili preuzimanja. Najčešći razlozi neuspjeha su površnost, nekoordiniranost i necjelovit pristup potencijalnom projektu. Ručkom ili večerom s potencijalnim partnerom možda počinje priča, ali to je uvijek samo prvi korak u kompleksnom procesu koji, medu ostalim, pretpostavlja i potporu financijskih i pravnih stručnjaka.
Za uspješno spajanje ili preuzimanje od ključne je važnosti kvalitetno savjetovanje, kao i proces detaljnog dubinskog snimanja (due diligence) kompanija, kako bi se upozorilo na potencijalne probleme prije same transakcije te kako bi se bolje utvrdili svi sinergijski efekti. Još jedan bitan segment, posebno u našem okružju, a koji se često zanemaruje, jest lobiranje. Bez obzira na privatno ili državno vlasništvo, priprema terena putem pozicioniranja budućeg partnera je nešto što nijedna multinacionalna tvrtka nikad ne zanemaruje. Lobiranje je stoga jednako bitan dio našeg posla kao i tehničko, financijsko i porezno savjetovanje (strukturiranje transakcije), procjene vrijednosti, dubinsko snimanje itd.
• Kako biste definirali mogućnosti, a kako opasnosti za Hrvatsku kad je riječ o privlačenju stranih investitora? Koliko je stabilna makroekonomska ravnoteža u Hrvatskoj?- Mogućnosti su velike i dobrim dijelom neiskorištene, posebno u privlačenju direktnih stranih investicija (greenfield ulaganja). Vjerujem da će početak pregovora o članstvu u Europskoj uniji pozitivno utjecati na ovaj trend.Nažalost, još postoje mnogi problemi koji su i dosad sprečavali takva ulaganja.
Neki od njih su birokratske prepreke, pravna nesigurnost i nerealna očekivanja javnosti o razini plaća i ostalih socijalnih prava, mentalitet ‘oderi stranca‘. Deloitte je kao međunarodna savjetodavna tvrtka sudjelovao u brojnim uspješnim greenfield investicijama u Slovačkoj i Estoniji. Te su zemlje dobar primjer država privlačnih za neposredne strane investicije, koji bi naše državne institucije trebale temeljito proučiti.
• Koji su procesi na djelu u ekonomiji Srbije i Crne Gore, a o kojima bi u Hrvatskoj valjalo voditi računa?- Od 2001. u Srbiji i Crnoj Gori krenulo je rapidno restrukturiranje i privatizacija svih sektora gospodarstva. Ubojstvom reformskog premijera ti su procesi usporeni, ali u posljednje su se vrijeme ponovno intenzivirali. Neke od najvećih banaka trenutačno su u procesu privatizacije i mete su velikih multinacionalnih banaka, a uz to se događa i drugi val preuzimanja u bankarskom sektoru u kojemu privatne banke prodaju svoje udjele većim regionalnim i međunarodnim bankama.
Uza sve to obavljaju se brojne pripreme, tj. restrukturiranja velikih javnih poduzeća (Elektroprivrede Srbije, NIS-a) za privatizaciju. Zakonska regulativa za privatizaciju, posebno s posljednjim izmjenama zakona, u tim državama postaje sve fleksibilnija i to je svakako jedan od ključnih razloga za brži proces privatizacije.
S početkom ozbiljnijeg pristupa privatizaciji, njihove državne insititucije vezane uz gospodarstvo uspjele su prikupiti kritičnu masu kompetentnih ljudi i vanjskih konzultanata, koji su brže završavali te procese. Nažalost, u Hrvatskoj se još i danas kasni s početkom konkretnih restrukturiranja većih državnih poduzeća. Može se pretpostaviti da se ta restrukturiranja, zbog svoje političke i socijalne osjetljivosti, odgađaju, što dugoročno značajno slabi konkurentnost tih kompanija.
Također, to odgađanje dovodi u pitanje njihovu spremnost da se odupru nadolazećoj oštroj konkurenciji koja će se pojaviti preuzimanjem sličnih već restrukturiranih kompanija u susjednim zemljama. Mađarska je možda u regiji najbolji primjer koristi od brze privatizacije i restrukturiranja - tvrtke poput MOL-a i OTP-a privatizirane su početkom 90-ih, i u međuvremenu su toliko ojačale da su sada među najaktivnijim regionalnim investitorima.
• Kakvo je u vezi s istim pitanjem stanje u BiH? Je li riječ o dugoročno depresivnom ekonomskom prostoru?- Ne smijemo zaboraviti da je Bosna i Hercegovina sastavni dio naše tranzicijske regije. Neupitno je da BiH ima dosta neriješenih političkih problema, što, među ostalim, svakako utječe na manju privlačnost za strani kapital. Nedavno su ipak započele neke veće pripreme za privatizaciju, pa i sami privatizacijski projekti, a Deloitte, angažiran kao financijski savjetnik regionalnih i multinacionalnih tvrtki, u njima participira. Na nekim projektima Deloitte je angažiran i kao savjetnik Federalne agencije za privatizaciju i ostalih državnih tijela.
Započela je privatizacija većih državnih kompanija, npr. Energopetrola, Agrokomerca, Krivaje, Energoinvesta, KTK Visoko te bankarskog sektora. Svaka privatizacija u BiH, pa i u regiji, specifična je. Svaka ima svoje posebne probleme, pa je tako i s privatizacijom navedenih poduzeća i banaka u BiH. Osim toga, Vlada Federacije BIH nedavno je u proceduru poslala Prijedlog izmjena i dopuna Zakona o privatizaciji poduzeća, koji će omogućiti efikasniji proces privatizacije i ubrzo otvoriti mogućnost privatizacija atraktivnijih poduzeća kao što su Aluminij Mostar, Elektroprivreda te telekomunikacijske tvrtke u BiH.
Ovdje valja spomenuti da je susjedna država uspjela privući velike multinacionalne kompanije kao strateške investitore: Mittal Steel u Željezari Zenica, ISPAT u Koksaru Lukavac, Heidelberg u Cementaru Kakanj te sve jače regionalne banke koje su u BiH ušle preuzimanjem postojećih banaka ili neposrednim investicijama. Prema tome može se eventualno govoriti o kaskanju, ali ni u kojem slučaju o depresivnom ekonomskom prostoru, nego o prostoru koji će s vremenom postajati sve zanimljiviji za strana ulaganja.
• Sve su izraženiji nastupi investicijskih fondova (private equity fondova) u preuzimanjima u našoj regiji? - Prisutnost već postojećih investicijskih fondova u regiji te dolazak novih i kapitalno većih fondova koji neprestano ulaze u regiju, samo je još jedan dokaz da postajemo sve zanimljiviji za strana ulaganja. Deloitte putem svoje mreže kontakata dobiva sve više upita i konkretnih inicijativa i poslova od strane investicijskih fondova koji trenutačno ‘ciljaju‘ srednje velike kompanije. Sve češće postoji i zanimanje za veće kompanije u različitim industrijskim sektorima.
NEMA OBRANE OD MULTINACIONALKI
• Je li zamjena dionica među velikim igračima u regiji put obrane od multinacionalki?
- Mislim da je cijela ‘popularna teza‘ u vezi s ulaskom mutinacionalnih kompanija u našu regiju pogrešna. Većina se naših tvrtki dugoročno, posebno u industrijskim sektorima, ne može obraniti od multinacionalki. Nemojmo se stoga zavaravati svojim ‘veličinama‘. Jake lokalne tvrtke trebaju težiti regionalnom okrupnjivanju i same se brinuti o tome da postanu dio jakih regionalnih igrača. Naftna, bankarska i izdavačka industrija u Srednjoj Europi dobar su primjer takvih strategija okrupnjivanja na regionalnoj razini. Neke druge industrije u našoj regiji, poput industrije čelika, i nemaju velikog izbora izuzev potražiti kvalitetno rješenje u globalnim kompanijama koje već ozbiljno djeluju u Srednjoj Europi i svoj brzi rast planiraju i u našoj regiji.
Jedan od najvećih investicijskih fondova u Srednjoj Europi je Advent, čije pojedinačne investicije iznose od 100 do 300 milijuna eura, te kao takvi sudjeluju i u drugim manjim fondovima, a već su prisutni i u našoj regiji.
Jedan od novijih fondova u našoj regiji je i Starwood Capital, čiji je plan u narednih tri do pet godina investirati više od 3 milijarde eura. Prema tome, i partnerstvo s ozbiljnim investicijskim fondovima definitivno je jedna od mogućnosti prikupljanja kapitalnih sredstava za daljnju ekspanziju u regiji.
• Kako ocjenjujete perspektivu projekata javno-privatnog partnerstva?- Od sredine 90-ih projekti javno-privatnog partnerstva postaju sve značajniji u Zapadnoj Europi, posebno u sektorima poput gradnje autocesta, proizvodnje energije ili komunalne infrastrukture gradova. Značajan broj projekata JPP-a ostvaruje se i u bolnicama, školama, vrtićima i sličnom.
JPP se pokazao kao vrlo dobar i fleksibilan model ulaganja jer prenosi početnu investiciju i veći dio rizika na privatnog partnera, dok u isto vrijeme državne ili gradske strukture zadržavaju dio nadzora nad cijelim procesom.
Također, velika prednost JPP-a u zemljama u kojima postoji potreba za ulaganjem u navedene sektore, a koje imaju nedovoljna proračunska sredstva za takve projekte, jest činjenica da modeli JPP-a, a ima ih više, raspoređuju otplatu takvih projekata na dulji rok (približno 20 do 30 godina) i ne zahtijevaju veliku početnu investiciju, za razliku od neposrednog financiranja iz proračuna.
Deloitte je vodeća tvrtka u Srednjoj Europi u implementaciji projekata JPP-a kao savjetnik nacionalnih vlada i velikih gradova u brojnim državama. Mislimo da je pred projektima JPP-a apsolutno velika budućnost u ovoj regiji i već aktivno razgovaramo o više projekata.
Spomenuo bih također da smo nedavno zatvorili jedan od prvih projekata JPP-a u Hrvatskoj, ulaganje našeg klijenta Orco Grupe u Sunčani Hvar, te vjerujem da će lokalne i državne vlasti imati sve više sluha i odlučnosti krenuti u takve projekte.