U Liderovom web serijalu ‘CEO-ovi nove ere‘ donosimo konkretne primjere izazova s kojima se suočavaju današnji lideri. Jedan od njih je Kostas Nebis, predsjednik Uprave Hrvatskog Telekoma.
Velika većina predsjednika uprava (CEO), do jučer je bila potpuno u ostvarenjima godišnjeg plana poslovanja, prodajnih rezultata, smanjenju troškova na kratki rok i sl. Uloga CEO-ova je preko noći evoluirala i nadišla dosadašnje ciljeve i svrhu, a sve je to ubrzala pandemija koronavirusa.
Kako za ukupno čovječanstvo, tako i za biznis, pandemija je ogroman izazov s kojim se suočavaju lideri – od dislokacije rada, promjene ponašanja kod potrošača i klijenata, promjene u nabavnim lancima, novih modela komunikacije, novog empatijskog pristupa zaposlenicima, dramatičnog tehnološkog napretka, značajnog povećanja konkurencije na tržištu itd. Sve te promijene nastale su iz nužde, međutim imaju potencijala da ostanu, zbog čega je nova uloga CEO-ova jedna od glavnih poslovnih tema na globalnoj razini.
U Liderovom web serijalu 'CEO-ovi nove ere' donosimo konkretne primjere izazova s kojima se suočavaju današnji lideri. Jedan od njih je Kostas Nebis, predsjednik Uprave Hrvatskog Telekoma.
Kako biste opisali vrijeme u kojem trenutno živimo? Što se promijenilo u načinu upravljanja kompanijom?
Današnje poslovno okruženje mijenja se izuzetno brzo, no ima jednu konstantu - sve brži tempo promjena. Ponekad to od kompanija traži da se prilagode, mijenjaju i razvijaju, a ponekad iziskuje duboku i sveobuhvatnu transformaciju. Živimo u vremenu koje traži temeljne promjene i da ponovo osmislimo temelje naše kompanije u svim aspektima - što trebamo promijeniti, kako to trebamo učiniti i, što je najvažnije, zašto to radimo. Pritom se nije promijenila potreba za stvaranjem vrijednosti za sve dionike koja ostaje preduvjetom svakog sadašnjeg i budućih uspjeha, ali istodobno značajno raste nužnost da utječemo na zaposlenike i doprinesemo društvu.
U svijetu u kojem je svako poslovanje digitalno, digitalizacija drži ključeve društvenog napretka, razvoja poslovanja, konkurentnosti gospodarstva i bolje kvalitete života. U Hrvatskom Telekomu digitalizaciju vidimo kao svoju odgovornost da tehnologiju dovedemo u svaki kutak Hrvatske. Za nas se tu ne radi samo o pružanju usluge, čak i ako je ta usluga od presudne važnosti, već o ideji povezivanja svih s mogućnostima digitalizacije, te osnaživanju svakog pojedinca i svake organizacije da postignu više, a s ciljem izgradnje svijeta boljih mogućnosti.
Koji je konkretno vaš zadatak u tom procesu transformacije?
Zadatak mene kao predsjednika Uprave jest neprestano tražiti načine kako poboljšati naše poslovne modele, pružiti viziju, osnažiti te motivirati naše zaposlenike da iskoriste svaki dan i svaku priliku da bi poboljšali živote naših korisnika i društva u cjelini.
Kako bi HT mogao postići zacrtane ciljeve i podržati društvo, potreban je veliki timski angažman, agilni način razmišljanja i inovacije. Jedan od strateških pravaca koji smo dogovorili kada sam preuzeo ovu funkciju bila je transformacija kompanije od vrha prema dolje, iz višeslojne silos organizacije u kompaniju s manje slojeva i s agilnim načinom rada. Komunikacija pritom ima izuzetno važnu ulogu, posebno u pogledu angažmana zaposlenika i to je područje na koje sam stavio poseban fokus. Zato volim provoditi vrijeme s našim zaposlenicima iz cijele organizacije, a posebno s našim 'frontlineom', našom korisničkom službom, terenskim tehničarima, prodajnim predstavnicima, te sa svojim timom zajedno kreirati budućnost Hrvatskog Telekoma.
Što su vama osobno najveći izazovi i na koji način ih nastojite savladati?
HT je mnogo postigao prije nego što sam se uključio, ali svaka dobra organizacija je uvijek otvorena za moguća poboljšanja. Tako smo se zadnjih 18 mjeseci usredotočili na podizanje zadovoljstva korisnika, zadovoljstva zaposlenika i svijesti o našoj važnosti za cijelo društvo. Pogotovo uzimajući u obzir da smo najveći privatni investitor u digitalnu transformaciju Hrvatske, izravno doprinoseći tri posto BDP-u zemlje, a neizravno i više.
Izravno smo adresirali ove izazove što je rezultiralo pozitivnim pomacima u sva tri ključna područja, pri čemu su zaposlenici prepoznali naša nastojanja da im omogućimo da imaju utjecaja i da rastu. To se jasno odražava i na zadovoljstvu zaposlenika koje je najviše u povijesti HT-a. Sve smo to postigli u izuzetno zahtjevnom vremenu pandemije koja nam je predstavljala najveći izazov u smislu poslovanja i upravljanja organizacijom.
Unatoč tome, ostali smo operativni i učinkoviti, naše su mreže ostale stabilne, razina usluge se čak poboljšala i to u situaciji kada smo zahvaljujući SmartWork operativnom modelu, koji kombinira najbolje od rada od kuće i rada u uredu, omogućili da više od 4000 zaposlenika radi od kuće.
Danas se u kompanije uvode brojne nove C-level funkcije, smanjuje se hijerarhija. Kako se transformira cijela najviša upravljačka struktura u vašoj kompaniji?
Struktura je važna, nema sumnje u to. No, ono što uvijek trebamo njegovati jest kako radimo - to u osnovi predstavlja kulturu kompanije. Kultura udahnjuje život strukturi. Kultura je ono nešto što nas razlikuje od ostalih i to je jedino što nam omogućava da nastavimo razvijati nove sposobnosti i isprobavamo nove koncepte puno prije nego što oni postanu uobičajeni i široko prihvaćeni.
HT stoga nije definiran krutom strukturom, već se temelji na ljudima i s ciljem otključavanja njihovog potencijala te stvaranja vrijednosti za njih i za kompaniju. Iako mnoge kompanije sada počinju rasprave o važnosti HR-a u organizaciji, drago mi je reći kako mi u HT-u već cijelo desetljeće imamo člana Uprave za Ljudske potencijale.