Čak i kad sve ide u najboljem smjeru, lideri ‘startupova‘ moraju prepoznati trenutak kad treba zamijeniti nekoga tko je s njima od prvoga dana jer je samo vjeran i dobar prijatelj, a ne zna odgovoriti na sve poslovne izazove. Brzo i efikasno kao flaster!
NanoDIY iz Koprivnice bio je jedan od onih startupova koji su doista imali priliku. Možda to ne bi bio hrvatski jednorog, ali mogla je postati zdrava, ozbiljna kompanija s proizvodom za globalno tržište. A gdje je proizvod za svjetsko tržište, tu su i investitori. Jedan od njih bio je i Davorin Štetner, predsjednik Hrvatske mreže poslovnih anđela (CRANE). On je vjerovao u proizvod ekipe iz Koprivnice, odnosno u tehnologiju za visokokvalitetan ekološki ispis. Naime, trojica vrlo dobrih prijatelja iz Koprivnice, suosnivača kompanije, osmislila su pristupačnu tehnologiju kojom svaki pisač, čak i onaj najobičniji, tintni, može postati profesionalni pisač za sve vrste tkanina, ali u ekološkoj varijanti, na bazi vodene boje. Za samo 20 eura investicije postalo je moguće kod kuće ispisati kompanijske logotipe na majice, tekstilne vrećice i slično, što je vrlo brzo postalo zanimljivo partnerima u Hrvatskoj, BiH, Sloveniji, Srbiji, Italiji, Njemačkoj, Belgiji i Portugalu. Uspjeh je bio zajamčen, što bi i moglo poći po zlu?
Šumovi u komunikaciji
– NanoDIY imao je sve predispozicije za uspjeh. U prvoj godini poslovanja, 2017., uprihodovao je više od dva milijuna i imao oko pola milijuna kuna čiste dobiti, gotovo 99 posto proizvoda izvozilo se, otvarala su se nova tržišta, poslovao je u 32 zemlje... Spektakl! – prisjeća se Štetner koji je još s Adrianom Ježinom, bivšim članom Uprave Vipneta, otkupio 20 posto vlasništva i tako trojici vjernih prijatelja koji su osnovali zajedničku kompaniju dao dodatna krila.
Međutim, ono što je gotovo uobičajeno u svijetu, o čemu se pišu arci knjiga, što proučavaju analitičari iz Silicijske doline kao problem koji se u startup-kulturi događa relativno često, dogodilo se NanoDIY-u. Osnivači, sva trojica, navodi Štetner, toliko su se posvađali da su njihove međusobne trzavice erumpirale u pravu krizu upravljanja, koja je trajala mjesecima.
– Rješenja nije bilo, ništa se nije moglo odlučivati, kompletno poslovanje čekalo je ishod te svađe koja je prouzročila golem pad prihoda, odlazak klijenata i svela poslovanje na nužan minimum – kaže Štetner kojeg je taj scenarij ponukao da izađe iz te priče, da proda udjele u kompaniji koja, treba naglasiti, i danas posluje, ali mnogo skromnije.
Nije se NanoDIY-u, zapravo, dogodilo ništa neuobičajeno, ništa što se u ekosustavu startupova diljem svijeta ne događa svakodnevno. Šumovi u komunikaciji, ako želimo baš tepati gladijatorskim borbama različitih karaktera suosnivača brzorastućih kompanija, uopće nisu rijetkost i jedan su od glavnih kamena spoticanja u evoluciji startupova. Čak se i Steve Jobs posvađao s prijateljem i suosnivačem Apple Computersa Steveom Wozniakom. No problem je ako tvrtka zbog toga stane, ako se pritom iz fokusa izgube rast i razvoj, što se Appleu ipak nije dogodilo.
Pouka Zirtualove propasti
Prekid ljubavne veze između Urške Sršen i Sandra Mura, koji su zajedno osnovali Bellabeat 2014., nije bio samo zanimljivo štivo u magazinima koji se listaju kod frizera, nego je značio pravu nelagodu i za investitore i za Bellabeatove zaposlenike koji su strepjeli hoće li taj dvojac moći poslovno zajedno funkcionirati nakon kraha svoje veze. Srećom za sve, njihov prekid nije ostavio prevelik trag u razvoju kompanije, no situacija je vrlo lako mogla izmaknuti kontroli.
Prema podacima tehničke BI (engl. business intelligence) platforme CB Insights, koja analizira milijune podataka o rizičnom kapitalu, startupovima, patentima i partnerstvima, treći su najčešći razlog zbog kojeg takve tvrtke ne uspiju problemi u komunikaciji među suosnivačima koji se ne slažu ili ne mogu dogovoriti o osnovnim poslovnim postulatima. Čak i ako postoji tržište koje želi neki proizvod ili uslugu, čak i ako postoje investitori koji su spremni uložiti u tu ideju, ako osnivači i idejni pokretači pokraj sebe ili iza sebe nemaju ljude u koje se mogu pouzdati, koji će s njima rasti i pratiti ih bez zabijanja noževa u leđa ili bez 'egotripova', cijela se priča može izjaloviti preko noći, a onda su na gubitku svi.
Kad je propao američki Zirtual, startup koji je razvijao virtualnog pomoćnika, proizvod za koji je itekako postajalo tržište, investitore te čak četiristo zaposlenih koji su preko noći izgubili posao, a ulagači veliki novac, suosnivačica i izvršna direktorica Maren Kate Donovan priznala je da se krah kompanije dogodio zbog niza financijskih pogrešaka i pogrešnih izračuna. Kao jedan od ključnih razloga navela je upravo oklijevanje osnivača da zaposle kvalitetnog, iskusnijeg i starijeg financijskog direktora.
Investitori su tvrdi
U zapadnoj ekonomiji proučavaju se i analiziraju post mortem startupovi pa će budući naraštaji iz Zirtualove propasti možda nešto i naučiti, izvući neki zaključak. Ovdje bi pak zaključak trebao glasiti ovako nekako: čak i kad sve ide u najboljem smjeru, osnivači, odnosno lideri, moraju prepoznati trenutak kad nekoga tko je s njima od prvoga dana jer je samo vjeran i dobar prijatelj, a nema posebnog iskustva i ne zna odgovoriti na sve poslovne izazove, treba zamijeniti. Brzo i efikasno kao flaster!
Ako taj trenutak ne znaju osvijestiti osnivači, moraju ga prepoznati investitori ili mentori. Upravo je to uloga Dražena Nikolića, poslovnog psihologa te mentora i savjetnika hrvatskim i inozemnim startupovima.
– Već i prelazak iz neprihodovne faze u prihodovnu fazu rasta startupa pokazuje da su neki ljudi koji su bili dragocjeni u prethodnoj fazi zapravo neprilagodljivi i svojim znanjem, sposobnostima i vještinama ne odgovaraju novoj vrsti izazova koja se javlja u idućim etapama rasta i ekspanzije projekta. To se može dogoditi i među pokretačima i među menadžmentom i među ključnim tvrtkinim stručnjacima. Ne postoje univerzalna rješenja za takve slučajeve, već se za svaki od njih treba tražiti rješenje krojeno po mjeri izazova. Obično se to rješava novcem i/ili reputacijskim promaknućima, a u rjeđim slučajevima i po 'kratkom kadrovskom postupku' – ispričao je Nikolić.
Prema njegovim riječima, uobičajeno je da pokretači startupa sami ili uz pomoć dioničara i mentora osvijeste da ne znaju kako upravljati tvrtkom koja u nekom trenutku više nije startup, već je fokusirana na ekspanziju, scaleup. Tada je, kaže Nikolić, najbolje rješenje za pokretača projekta, odnosno njegovo zaštitno lice, da se preseli u nadzorni odbor ili da mu se dodijeli neka neizvršna funkcija uz ulogu zastupanja projekta u javnosti.
Jure Mikuž vjerojatno je najiskusniji ulagač u startupove u regiji. Prije deset godina pokrenuo je RSG Kapital, prvi slovenski fond rizičnoga kapitala, i u tih deset godina stvarno se nagledao i naslušao svega i svačega. Kao iskusnom ulagaču jedina mu je poruka da se ne oklijeva u donošenju odluke ako netko nije dobar za neku poziciju, bilo da je ta osoba u menadžmentu bilo u drugim dijelovima kompanije. Ako ta osoba koči razvoj ili nije kapacitet, ovisno o njezinoj poziciji ili se traži nova uloga u kompaniji ili joj se, ako takva ne postoji, treba zahvaliti na suradnji.
– Mi investitori u vezi s tim prilično smo tvrdi i tražimo najbolje ljude na položajima, mnogo radimo s osnivačima i tražimo da i oni gledaju iz naše perspektive. Ako je netko zaposlen na nekoj poziciji od početka i na nju je došao više kao prijatelj nego kao osoba koje će pridonositi, i ako takva osoba u kasnijim fazama doista ne pridonosi rastu kompanije, onda je za osnivače i direktore najbolje da joj se zahvale na suradnji jer smanjuje vrijednost svih njihovih udjela u kompaniji – istaknuo je Mikuž i dodao kako misli da u startupovima ima mnogo manje zapošljavanja po prijateljskoj liniji nego u većim kompanijama.
Slično razmišlja Stevica Kuharski, poduzetnik i skaut startupova za Fil Rouge Capital, koji ističe kako u startup-svijetu nema zapošljavanja 'po babama i stričevima', nema nepotizma.
– Osnivači koji se tako zaigraju vrlo brzo shvate da je riječ o lošoj odluci i promijene ju. Upravo je takvo zapošljavanje jedan od glavnih uzroka neuspjeha startupa. Osnivači koji ne promijene takve odluke suočavaju se s propašću kompanije – naglasio je Kuharski i napomenuo da u startupu nema mjesta za neaktivne igrače bez obzira na to je li riječ o suosnivačima ili zaposlenicima.
Oprezno s dijeljenjem udjela
Prema njegovu mišljenju, još jedna od velikih pogrešaka koje osnivači čine jest davanje manjinskih udjela prijateljima koji ih u počecima razvoja kompanije savjetuju u kojem smjeru ići. Stajalište je Kuharskoga da se poslovno savjetovanje plaća novcem, a ne udjelima u kompaniji. Poslovne udjele (engl. cap table) treba shvaćati ozbiljno i prema njima se ponašati odgovorno. Na kraju se u njima vide ozbiljnost i predanost osnivača.
– Ako netko od suosnivača ima manjinski udio od pola posto, jedan ili dva posto i ne pridonosi operativnom radu kompanije, treba mu se zahvaliti – poručio je Kuharski.
Svađe i sporovi među suosnivačima, ali i zapošljavanja po prijateljskoj liniji, mogu startupove skupo stajati u financijama, vremenu i potpori investitora. Prijatelji su prijatelji, a suradnici i zaposlenici nešto sasvim drugo. Crta treba biti jasna, jasno postavljena i vrlo jasno definirana od početka. Ulozi su preveliki da bi se njima kockali, osim ako ne želite postati materijal za analizu, proučavanje i redak u nekom startapovskom udžbeniku u lekciji 'Post mortem startup i kako ga spriječiti'.