Što krizni menadžer mora prvo napraviti u Agrokoru? Prvo, promijeniti strategiju odnosa s javnošću. Ivica Todorić uvijek se izrazito klonio javnih nastupa. Takav njegov pristup, ili možda strah od javnosti, prenosi se kroz cijelu korporativnu strukturu Agrokora i prelazi na sve članove uprava dijelova Koncerna. Komuniciranje s javnošću Agrokor je uglavnom sveo na marketing i promociju. U vremenima stabilnosti i rasta takav pristup može biti dovoljno dobar, ali u kriznim situacijama na površinu izbijaju slabosti društvenog ugleda u koji se desetljećima nije dovoljno efikasno ulagalo. Tvrtka koja zapošljava više od 60 tisuća djelatnika i generira promet u vrijednosti od 16 posto hrvatskog BDP-a ne smije izbjegavati javnost. Iako poslovni svijet relativno dobro razumije značenje, ulogu i način rada Agrokora i svih njegovih sastavnica, izvan tog svijeta Agrokor se promatra kroz prizmu jadnih prodavačica, neplaćanja, uništenih malih poduzetnika, dvorca pod Sljemenom, maglovitog dojma o prevari u privatizaciji, ratnog profiterstva i općenito nepravde. Zbog toga nije čudo da se poslovni uspjesi promatraju sa skepsom, a svako posrtanje dočekuje sa zluradošću.
Zbogom financijašu
Naravno da Agrokorovi stvarni problemi nisu u percepciji nego najviše u području financija. No u ovom slučaju, kriva percepcija vrlo brzo postaje realnost pa dobavljači usporavaju isporuke, a kupci prestaju kupovati. Na taj način indicije problema postaju njegovi uzroci.
Krizni menadžer treba otići do ureda s lijepim pogledom i zahvaliti se na svemu do sada učinjenom osobama zaduženim za financije. I reći im zbogom. Jer loše upravljanje financijama neposredni je krivac za situaciju u kojoj se našao Agrokor.
>>>Miodrag Šajatović: Iz Vlade Agrokorovim dobavljačima: Tu smo, al’ se ne bi šteli mešat
Preuzimanje Mercatora je, naravno, najveći teret na strani konsolidiranih obveza, ali s operativne i dugoročne poslovne strane to izgleda nije bio loš potez. Čak ni financijska struktura preuzimanja nije bila loša sama po sebi.
Pojednostavnjeno govoreći, konzorcij banaka financirao je holdinšku tvrtku u Nizozemskoj u čijem je sada većinskom vlasništvu Agrokor. Nizozemska tvrtka kredit od 485 milijuna eura mora vratiti do svibnja 2018. ili vjerovnici preuzimaju vlasništvo nad tom tvrtkom. To je taj ‘payment in kind‘ (PIK), odnosno naplata u naturi. Takvo financiranje nije opteretilo bilancu grupe Agrokor pa su postojeći kreditori (kupci obveznica) ostali zaštićeni. Na isti način su i kreditori Mercatora ostali zaštićeni imovinom Mercatora.
Problem je nastao potkraj 2016. kada je za otplatu jednoga kredita trebalo uzeti drugi i kada je Agrokor pristao na vezivanje toga kredita uz PIK kredit odnosno na uvjet da se PIK kredit treba isplatiti 90 dana prije roka ili taj novi kredit cijeli dospijeva na naplatu. Na taj su način povezane obveze Agrokora s obvezama nizozemskog holdinškog društva pa je u siječnju na osnovi te činjenice Moody’s utvrdio da je Agrokor zadužen mnogo više nego što je bio do tada te mu je snizio kreditni rejting.
>>>Dalić: Vlada od Agrokora očekuje transparentnost, rješenja za velike i male dobavljače
Upravo je to snižavanje rejtinga pokrenulo cijelu lavinu problema. Agrokorove obveznice koje su se do tada prodavale po normalnoj vrijednosti od oko 105% nominale (jer vrijednost obveznica uključuje anticipiranu kamatu) naglo su pale na manje od 65% nominale. Agrokoru su nužna dodatna zaduženja jer u 2017. dospijeva otprilike 3,5 milijardi kuna. Pri tome je još važno naglasiti da su pojedini krediti (obveznice) dobiveni uza skoro 10% fiksne godišnje kamate. Prema inozemnim financijskim krugovima suština problema je u nespremnosti Agrokora na transparentno poslovanje te nerealna očekivanja od kreditora s obzirom na to da je ipak riječ o kompaniji koja nema investicijski rejting.
Godinama isti revizor
Netransparentno poslovanje se, na primjer, može vidjeti i u godišnjem izvješću za 2015. u kojem se navodi da su ‘dugoročnim ulaganjem stvorene velike nematerijalne vrijednosti u obliku brendova, tržišnih udjela, liste kupaca, marketinškog prostora, veličine tržišta itd. Vrijednost ovih projekta iznosi 1,515.506 tisuća kuna‘ te ‘izvršeno je usklađenje stjecanja Poslovnog sistema Mercator d.d. na dan 30. 9. 2015. na taj način da je napokon priznato vrednovanje nematerijalne imovine u iznosu 1,589.899 tisuća kuna.‘ Samo na te dvije stavke evidentirano je tri milijarde kuna nematerijalne imovine, za što nema dodatnih objašnjenja. Nije bez važnosti ni to da cijela grupa Agrokor ima istog revizora već ‘sto‘ godina i da nije riječ ni o jednoj od četiri najuglednije svjetske revizorske kuće.
Sa stajališta realnoga kriznog menadžera pitanje je koliko se treba inzistirati na transparentnosti ako će to još snažnije narušiti sposobnost dodatnog zaduživanja.
Sa stajališta realnoga kriznog menadžera pitanje je koliko se treba inzistirati na transparentnosti ako će to još snažnije narušiti sposobnost dodatnog zaduživanja. Iz tekuće dobiti Agrokor jedva pokriva kamate tako da glavnicu može platiti tek iz budućih dobiti, što znači da su dodatna zaduživanja za otplatu postojećih dugova nužna. Osim novim zaduženjima, novac je moguće osigurati prodajom imovine ili dokapitalizacijom. Čak ni prodaja ‘bisera‘ iz Koncerna − Jamnice, Leda ili Konzuma ne bi znatno poboljšala situaciju. Vrijednost svake od tih tvrtki procjenjujem na oko pet milijardi kuna, a ukupan dug Agrokora za kredite i obveznice veći je od 20 milijardi kuna te postoji i dug prema dobavljačima od 16 milijardi kuna. Mada taj dug prema dobavljačima ne treba mistificirati, najveći dio još nije ni dospio. Prema svemu navedenom jedini je način za znatno smanjenje obveza dokapitalizacija pa bi krizni menadžer trebao svoju energiju usmjeriti u tom smjeru.
Problemi iz financijske sfere kratkoročno se rješavaju financijskim instrumentima. No dugoročno je mnogo bolje takve probleme rješavati strateškim i operativnim preobražajem. Agrokoru je i jedno i drugo nužno. Cijela grupa sastoji se od šezdesetak tvrtki razbacanih i po regiji, ali i po djelatnostima. Osim poznatih prehrambene industrije i maloprodaje, ima tu i građevine i turizma i informatike i energetike, svega. Strateški bi bilo dobro odlučiti se ili za prehrambenu industriju, koja je u 2015. nosila 11 milijardi kuna prihoda i milijardu dobiti, ili za maloprodaju, koja je u 2015. nosila 43 milijardi kuna prihoda i 1,4 milijarde kuna dobiti. Sve ostalo trebalo bi prodati ili ugasiti.
Nakon što se otklone prijetnje likvidnosti i odredi dugoročna strategija, na osnovi toga krizni menadžer mora provesti operativan preobražaj. Sva se energija mora fokusirati na najprofitabilnije proizvode i najprofitabilnija tržišta, ali i na optimizaciju procesa te rad s najproduktivnijim kadrom. To je posao koji najdulje traje i nikada nije gotov. No kada tvrtka ispliva iz problema s novcem, kada se postavi strategija i kada se ostvari zadovoljavajuća profitabilnost, tada je vrijeme da se i krizni menadžer povuče.