Svaka tvrtka prije ili poslije prolazi iskustvo na rubu smrti. Danas je, štoviše, vjerojatnost da će izumrijeti veća nego ikada. Danas je prosječni vijek tvrtki, prema agenciji Standard&Poor‘s (S&P), samo 15 godina, a 1920. bio je 67 godina. Čak 75 posto S&P-ovih 500 tvrtki bit će zamijenjeno novima do 2027. Gotovo 50 posto tvrtki s popisa ‘Fortune 500‘ 1999. nestalo je s njega samo deset godina poslije. Menadžment tvrtke bilo koje veličine ova statistika otrežnjava. Naravno, dio te statistike treba pridružiti mnogim nedavnim akvizicijama, spajanjima ili podjelama. Međutim, velik je dio njih ulistan na groblje propalih tvrtki. Zašto je tomu tako? Zašto tvrtke više nemaju toliku snagu da traju?
Samodopadnost
Pasti u nemilost samodopadnosti kognitivna je preferencija u kontekstu održavanja postojeće situacije. Na mnoge načine to je i ljudska priroda. Nije teško zamisliti zašto onda tvrtke iskazuju tu karakteristiku u trenucima svoje najveće moći. Upravo ta neosjetljivost na okolnosti u poslovnoj okolini zacementirala je sudbinu nekada renomiranih tvrtki kao što su Kodak, Xerox ili Sears. Kad ste suočeni s teškom poslovnom odlukom, često se čini lakšim ne donijeti odluku. Ipak, i nedonošenje odluke jest odluka. Pustiti vremenu da samo stavi stvari na svoje mjesto u novome poslovnom poretku obično izazove veće probleme negdje dalje u lancu stvaranja vrijednosti. Pristup ‘laissez faire’ sve je manje prikladan u superbrzu poslovnom svijetu u kojem i sekunde katkad imaju ključnu ulogu. Prozor prilika minimalno stoji otvoren. Traži se participativnost, ali i djelotvornost. Odluči, zgrabi, inoviraj, ubrzaj – aksiomi su današnjice. U odlučivanju vrlo je poučno Paretovo pravilo: bolje je odlučiti sada s 20 posto informacija nego poslije brusiti savršenu odluku.
Zabetoniranost
Mnogo je primjera nesposobnosti promjene korporativne kulture čak i kad je tvrtka suočena s jasnim tržišnim prijetnjama. Ono što je bila pobjednička strategija prije pet godina ili danas, gotovo sigurno neće biti pobjednička strategija sutra. Suočena s revolucionarnim tržišnim promjenama, regulativom, konkurencijom ili tehnologijom, većina menadžera vraća se na naučeno i inertno ponašanje itd. čineći više od onoga što su već činili i što znaju najbolje. Upravo tu leži zamka jer ključni izvori uspjeha u proteklom razdoblju često su potencijalni izvori neuspjeha u onomu koje slijedi. Zabetoniranost nepisanih pravila ponašanja i sustava korporativnih vrijednosti osnovna je zapreka za uspješnu provedbu strategije. Metamorfoza korporativne kulture i transformacija kolektivne svijesti prethode uspješnoj strategiji i preduvjeti su održivoga poslovnog modela. Strateški zaokret podrazumijeva korjenitu transformaciju poslovnog modela, često radikalno restrukturiranje i repozicioniranje tvrtke radi kreiranja održive profitabilnosti kako ne bi bila dio gore navedene pogubne statistike. Inherentno načelo strateškoga zaokreta tretira promjenu uvriježenoga mentalnog sklopa, tj. činjenicu da se ništa fundamentalno promijeniti ne može dok se ne promijeni čovjekovo ponašanje. To zahtijeva dublje razumijevanje razloga zbog kojih se ponašamo na određeni način kako bismo osvijestili što stoji na putu trajne promjene. Sve su to elementi šireg organizacijskog zdravlja, ali i osnove bez čije predane analize i kvalitetne provedbe tvrtka nema kapacitet za obnovu i opstanak na dulje staze. U tom smislu niže su navedeni ključni elementi strateškog zaokreta kao ključnih dijelova organizacijske izvrsnosti.
Kultura budućnosti
Programi promjena i transformacija poslovanja nisu neuspješni zbog nedostatka resursa, lošeg planiranja ili nepredvidljivosti vanjske okoline, kao što bi većina pomislila. Više od 70 posto razloga neuspješnih strateških zaokreta otpada na ‘mekane‘ činitelje korporativne kulture kao što su negativna stajališta zaposlenika ili neproduktivno menadžersko ponašanje. U tom je smislu ključno povezati dubinski sve zaposlenike oko tvrtkina sustava vrijednosti i ponašanja, obnoviti poslovnu svrhu te razviti standard vodstva koji će, prije svega, internalizirati menadžeri, a onda će kaskadno pozitivno utjecati na sve razine. To je često bolan proces u kojemu se treba realno pogledati u ogledalo, biti transparentan i spreman osvijestiti brutalne činjenice o stanju upravljačke svijesti, ključnim izazovima te procesima i kriterijima odlučivanja. Proces podrazumijeva relativiziranje uspostavljenih korporativnih odnosa/internih institucija kroz prizmu internoga politiziranja i fokus na korporativne interese, a ne na osobne. Drugim riječima, nužna je kolektivna promjena svijesti i obnovljen osjećaj vlasništva o tome što je važno, što sporedno i kako se tvrtkom u budućnosti treba upravljati – a to je uvijek vrlo zahtjevno. Nijedna tvrtka nije stalno uspješna. Usponi i padovi norma su današnjice i zasigurno sutrašnjice. Pomalo je paradoksalna spoznaja da će stalan uspjeh u budućnosti zahtijevati odmak od onoga što ga je izazvalo danas.
Revizija
Neuspjeh je ujedno dio formule uspjeha jer je to preduvjet inovativnog procesa. Tvrtke se stoga moraju usredotočiti na budućnost, na buduće zahtjeve kupaca i što će tehnologije budućnosti učiniti mogućim. Prihvatiti mentalni sklop budućnosti, međutim, nije tako jednostavno i ne događa se automatizmom, preko noći. Dovoljno je pogledati u kojem se postotku tvrtkini resursi raspodjeljuju na buduće proizvode, tržišta i tehnologije da bi se shvatilo koliko smo zaokupljeni prošlim ili sadašnjim vremenom. Nova strateška vizija i održivi modeli moraju stoga ciljati buduća masovna tržišta, predvidjeti koje će trenutačno međusobno konkurentne tehnologije biti tehnologije budućnosti te prepoznati kupce u nastajanju. Dio poslovnog modela onda neizbježno mora biti kultura kontinuirane inovacije i poticanja inovativnoga mentalnog sklopa svakog zaposlenika.
Disciplinirana provedba
Stara je novost da samo 10-ak posto tvrtki uspješno provede svoju strategiju. Otpor promjenama, nedostatak discipline, interna neusklađenost, nepostojanje predanog vodstva neki su od razloga zbog kojih je tomu tako. Kako onda premostiti jaz između trenutačnih organizacijskih sposobnosti i mentalnog sklopa i onih koje trebamo u realizaciji nove vizije i održivoga poslovnog modela? Osim kreiranja jasnih ciljeva, portfelja inicijativa, pripadajućih pokazatelja i odgovornih uloga putem transparentne strateške platforme koja minimizira rizike i vrijeme ključ disciplinirane provedbe jest u provedbi skupa interventnih poluga internog utjecaja. Prije svega, svaki zaposlenik mora čuti i shvatiti uvjerljivu priču i razmišljanje mimo činjenica i poistovjetiti se s njima. Uvjerljiva, emocionalna, sadržajna priča potkrepljena obredima nosi novu energiju i ima snagu oblikovati nov vrijednosni kontekst nužan u transformaciji. Svaki zaposlenik mora također osjetiti da postoje jasni mehanizmi osnaženja u obliku struktura, procesa i sustava financijskog i nefinancijskog poticanja, a koji podupiru promjene koje se traže od pojedinca. Ako govorimo o promjeni, a ne mijenjamo sustav nagrađivanja i prepoznavanja, ništa se neće dogoditi. Treće, zaposlenici se moraju osjećati pouzdano tako da posjeduju nužno znanje, sposobnosti i vještine te da mogu razmišljati i ponašati se na nov način. Napokon, svaki zaposlenik mora vidjeti nedvosmislenu manifestaciju novog ponašanja i mentalnog sklopa u svakodnevnom radu svojih lidera i kolega. Glavni direktori tvrtke moraju početi živjeti Gandhijevo geslo: ‘Budi promjena koju želiš vidjeti oko sebe.‘ Prisutnost tih inicijativa uvelike ojačava tvrtkine kapacitete u discipliniranoj provedbi strategije, stvara temelje angažiranoga pobjedničkog tima te gradi preduvjete za uspješan strateški zaokret. Danas je liderima teže nego ikada kročiti put uspjeha. Priča je možda manje o prijetećim tržišnim okolnostima i dinamici poslovanja, a više o potrebi za prilagodbom – kretanja kroz životni ciklus tvrtke, usluge ili proizvoda danas su brža nego ikada prije.
Autor: Teo Rakočević