Lideri kao ‘coachevi‘ postavljaju prava pitanja, hrabro komuniciraju o onome što vide, slušaju odgovore kako bi ih uistinu čuli. Stvaraju kulturu jasnih očekivanja, odgovornosti i osnaživanja. Vrednuju i promiču povezanost, bliskost, potporu i prihvaćanje. I u konacnici ostvaruju i rezultat i smisao
Gledajući liderstvo kroz suvremene naočale, postaje nam sve jasnije da je veliki dio liderske uloge zapravo stvaranje odnosa. No ta izgradnja odnosa nije neopipljiv pojam, ona ima svoje konkretne sastavnice koje možemo nazvati liderskim kompetencijama i to onima koje svaki lider mora razvijati kako bi osigurao učinkovitost vlastite uloge: izražavanje brige za druge, poticanje timskog rada, suradnja, mentoriranje i razvoj te interpersonalna inteligencija kao sposobnost razumijevanja i interakcije s drugima. Ako ih malo pozornije razmotrimo, vidjet ćemo da je gotovo nemoguće angažirati te kompetencije bez onoga što je ključno u stvaranju pozitivnog i produktivnog odnosa, a to je razgovor. Razgovor koji u svojem osnovnom obliku podrazumijeva znati kako čuti i kako reći.
Teorije i koncepti
Od svih teorija i koncepata koji predstavljaju liderstvo kroz perspektivu razgovora meni su najdraže dvije. Ona Borisa Groysberga i Michaela Slinda u njihovoj knjizi pod nazivom 'Talk, Inc.: How Trusted Leaders use Conversation to Power their Organizations' u kojoj predstavljaju svoj model liderstva koji nazivaju organizacijski razgovor. Iz njega bih ukratko izdvojila možda i jednu od najvažnijih poruka.
Naime, autori navode da lideri koji ozbiljno shvaćaju liderstvo kao organizacijski razgovor jako dobro znaju kada prestati pričati i početi slušati. Čini se kao da govore o osnovnim vještinama dobrog coacha. Zatim teorija Petera Blocka, američkog autora i konzultanta u području razvoja organizacija, koji u svojoj knjizi 'Community: The Structure of Belonging' govori o šest vrsta važnih razgovora.
Kada ih započnemo u manjim grupama ljudi, pojednostavnjeno rečeno, potičemo promjenu stvarnosti i stvaramo drugačiju priču naše zajednice. Block tako priča o konverzaciji s namjerom da potaknemo ono što bismo mogli nazvati kreativnost i inovacije, doprinos i sudjelovanje, osnaženost i posvećenost, podsjećajući nas ponajprije da se prava transformacija događa izborom (možda baš onim koji ćemo u razgovoru osvijestiti), a ne putem naloga ili uputa. Bez obzira kako u konačnici definiramo liderstvo i kroz kakvu ga perspektivu promatramo, jasno je da o njemu ne možemo govoriti bez razgovora o – razgovoru.
Do rezultata odnosom
Razgovori velikim dijelom dizajniraju naš život u svim sferama, pa tako i u radnoj okolini. Ono o čemu se u organizacijama govori, a još više ono o čemu se izbjegava govoriti utječe na uspjeh te organizacije i smisao svakog pojedinca koji u njoj stvara. Stoga su dobri lideri svjesni da kvaliteta njihovih razgovora uvelike definira kvalitetu njihova liderstva. Također su svjesni činjenice da, otpuštajući menadžerski command & control stil upravljanja i razvijajući liderski mindset u organizacijama, svi zajedno shvaćamo (ili barem napokon o tome govorimo) da rezultat uistinu postižemo odnosom. Nastavno na to istinski pozitivan i produktivan odnos gradimo razgovorom i to onim u kojem smo sposobni odvažno reći (i čuti!) i ono što nije nužno ugodno te je baš time možda još važnije i potrebnije.
Ako nema razgovora?
Vratimo se na trenutak na potrebne kompetencije lidera u domeni izgradnje odnosa. Zaključili smo da je malo vjerojatno kako ćemo ih moći uspješno graditi bez razgovora. No što se događa kada ih kao lideri ne gradimo? Ukratko ćemo sagledati koji potencijal u tom slučaju propuštamo osloboditi u sklopu sustava. Ako pogledamo bilo koji iznimno uspješan tim, vidjet ćemo da je jedna od njegovih istaknutih karakteristika povezanost među članovima tima. U praktičnom smislu to znači da se njegovi članovi brinu jedni za druge na način da razgovaraju o onome što im je važno, što ih muči, što im eventualno nedostaje. Kada nema razgovora, nema ni povezanosti. Zatim, poticanje timskog rada često puta znači i direktno adresiranje onoga što sprječava timski učinak. Kada takvi razgovori izostanu, na udaru su jasnoća uloga i kultura preuzimanja odgovornosti članova tima.
Nadalje, suradnja je ključna kompetencija koja najčešće ovisi o liderskoj sposobnosti da čuje i drugačije perspektive od vlastitih i na taj način stvori kulturu vrednovanja različitih inicijativa. Ako nemamo razvijenu interpersonalnu inteligenciju kao sposobnost razumijevanja i interakcije s drugima i u najzahtjevnijim trenucima, izostat će mnogi kreativni sukobi koji bi mogli dovesti do inovativnijih rješenja. I na kraju, poveznica između razgovora te kompetencije mentoriranja i razvoja vjerojatno je najjasnija u ovom kontekstu. Ona osigurava zadovoljenje najjačega ljudskog motiva, a to je pronalaženje smisla pomoću podržavajućeg rasta i razvoja.
Kako razgovarati?
Ako nema oslobađanja punog potencijala u organizacijama bez kulture važnih i odvažnih razgovora, kako upravo za njih osnažiti lidere? Brojna istraživanja govore o važnosti usvajanja vještina coachinga kod lidera. Ako je suvremeno liderstvo razgovor, coaching je novi jezik suvremenog liderstva. I dok se primarno govori o vještinama coachinga, ono što lideri uistinu razvijaju u edukaciji o coachingu jest coaching mindset, a on im je potreban da bi ponajprije promijenili perspektivu prema kojoj je postizanje rezultata primarni cilj, a ljudi pritom sredstvo. Kontinuirano njegovanje coaching mindseta od lidera stvara zagovornike ideje da su razvoj ljudskih potencijala i postizanje poslovnog potencijala dva dijela iste cjeline.
No poneki bi mogli ideju razvoja menadžera i lidera kao coacheva doživjeti kao nekakvu meku verziju upravljanja, pa ih valja automatski razuvjeriti. Izvrsni lideri današnjice su u svojoj suštini izvrsni coachevi – progovaraju o onome što je važno. Otvaraju važnije i odvažnije razgovore sa svima uza sposobnost da se izravno konfrontiraju bez ulaska u osobni sukob. Na taj način podržavaju razvoj drugih u okviru jednoga drugačijeg odnosa, jednoga drugačijeg razgovora. Otvoreno adresiraju razliku između dobre namjere i stvarnog učinka pojedinca i tima te uz najdirektniji feedback ne uskraćuju i ne dovode u pitanje potporu ljudima preko puta sebe.
Štoviše, iskreno podupirući rast drugih, rastu i sami. I to najčešće u najnelagodnijim razgovorima i okolnostima. Lideri kao coachevi pitaju prava pitanja, hrabro govore o onom što vide, slušaju odgovore u namjeri da ih uistinu čuju. Stvaraju kulturu jasnih očekivanja, odgovornosti i osnaživanja. Vrednuju i promiču povezanost, bliskost, potporu i prihvaćanje. I na kraju postižu rezultate tako da ne moraju birati između ostvarivanja rezultata i ostvarivanja smisla.