Piše: Đurđica Preočanin Korica
Već treću godinu živimo u vrlo izazovnim vremenima za poslovanje, a uz mnoge druge probleme tvrtke se bore i s nedostatkom radne snage. Da bi zadržale potrebne kadrove, moraju preuzeti odgovornost za svoje ljude u mnogo širem opsegu nego što su to dosad radile. Njihovi voditelji u tome imaju odlučujuću ulogu, mnogo veću nego što je bilo koja vrsta povlastica za zaposlenike može nadomjestiti
Ako žele posao, neka rade – bile su riječi moje prve šefice, strankinje koja je vodila regionalni odjel ljudskih resursa velike multinacionalne kompanije na početku mog rada. To je bio odgovor na moje pitanje kakve profile kandidata da biramo za radno mjesto gdje se počesto radilo 24/7 pod velikim pritiskom. Bila sam nedovoljno iskusna da bih prepoznala da u mom pitanju ima tračak potencijalne diskriminacije, što je šefica iskoristila i rekla da ne želi ni na koji način diskriminirati kandidate (ako npr. imaju obitelj) i rekla: – If they want the job, they should work.
Posao 'iz snova'
Danas osjećam da sam onda jednostavno prepoznala da takvi uvjeti rada u kojima se od ljudi očekivalo da žive na poslu, imali ili nemali obitelj, nisu održivi ni za koga, a pogotovo nisu održivi na dugi rok. Ja sama u toj sam kompaniji naučila toliko mnogo i prihvatila takve uvjete rada na neko vrijeme, uzimajući zdravo za gotovo da za radno mjesto koje je tada bilo vrednije od zgoditka na lutriji treba podnijeti žrtvu. Nakon godine dana, jedna garnitura menadžmenta otišla je zbog organizacijskih razloga, došao je novi šef i uvjeti rada promijenili su se nabolje. U istoj tvrtki, na istom poslu, s istim ili vrlo sličnim zadacima i s istom plaćom (ukupno čak i manjom, jer je prekovremenih bilo manje), moje zadovoljstvo poslom i kvaliteta života dramatično su se unaprijedili odlaskom jedne, a dolaskom druge osobe na voditeljsku poziciju.
Rezultati našeg rada, a onda i kompanijski rezultati, pogađate, nisu stradali. I dalje smo bili uspješni. Zbog promjene neposrednog rukovoditelja i načina rada bila sam sretnija, zdravija, ispunjenija i dolazila sam na taj svoj dream job s mnogo više veselja. Moje iskustvo ustvari samo potvrđuje Gallupovu statistiku koja navodi da voditelj utječe na promjene u faktoru angažiranosti zaposlenika do čak 70%. I mnogo vas koji čitate vjerojatno ste imali ili upravo imate slično iskustvo.
Veliki pomaci
Fast forward 20 godina kasnije, i evo nas na tržištu rada u dosta drugačijoj situaciji. Zaposlenici imaju mnogo veći utjecaj nego prije, jer otvorenih radnih mjesta ima više nego ljudi s odgovarajućim kompetencijama. Tvrtke se muče i sa zapošljavanjem, ali i sa zadržavanjem ljudi. Često čujem komentar da mlađe generacije 'nisu lojalne' kao što smo bili mi (valjda…). Svatko vjerojatno ima različitu definiciju te lojalnosti, ali ako se očekuje da čovjek bude lojalan u uvjetima sličnima onima koje sam gore opisala, jer radi u 'super tvrtki za dobru plaću i iskustvo', mislim da je taj vlak napustio postaju.
Doduše, da bi privukle i zadržale ljude, mnoge tvrtke napravile su zaista velik i pozitivan pomak u unapređenju onoga što se popularno naziva employee experience, odn. doživljaja i iskustava koja svakodnevno imamo na poslu. Od različitih pogodnosti, notornih stolnih nogometa, tenisa, voća, kvalitetnih obroka, poslovnih partyja, fleksibilnoga radnog vremena i omogućavanja rada od kuće, velikog unapređenja kvalitete smještaja za sezonske radnike, petodnevnoga radnog tjedna u nekim lancima, prilagođavanja osobnim potrebama zaposlenika i njihovim životnim okolnostima, do nedavnih korekcija plaća uzrokovanih ne samo nedostatkom radnika, nego i trenutačnom geopolitičkom i ekonomskom situacijom – ima tih poboljšanja zaista jako mnogo. Postoje i negativni primjeri ugađanja zaposlenicima preko svake mjere – možda će zvučati konzervativno, ali alkoholu definitivno nije mjesto u hladnjaku zajedničke čajne kuhinje (a ne sjećam se točno ni Zakona o zaštiti na radu, ali čini mi se da nije baš blagonaklon u vezi s time), kako bi se svakodnevno džin-tonicima, pivima i ostalim 'pomagačima raspoloženja i radne energije' kratilo vrijeme.
Sve više zahtjeva
Sve to samo opisuje kako tvrtke potežu razne (pa i očajne) poteze kako bi ugodile zaposlenicima i dobile onu razinu angažmana koja je potrebna u ovako brzoj i nepredvidljivoj ekonomiji. Kad tu još dodamo psihološke pritiske pod kojima smo se svi našli i još uvijek se nalazimo u posljednje dvije godine, čini se da izazovima za ljude nema kraja. I gdje ustvari počinje i prestaje dužnost tvrtki u brizi za svoje ljude – dolaskom i odlaskom s posla? Sustavan utjecaj tvrtki na zajednicu i okoliš je golem, bez obzira na njihovu veličinu. Dionici koji su međusobno ovisni, a dio su ekosustava neke tvrtke su, osim kupaca i klijenata, i dobavljači, lokalna zajednica, zaposlenici i njihove obitelji, nekad i sindikati, država itd. Stoga postoji jako velika odgovornost tvrtki da svi dionici u lancu budu dobro. Jer čim jedan dionik ispadne iz lanca, ispada i cijeli sustav.
Ako se vratimo na zaposlenike, od tvrtki se očekuje da se pobrine za mnogo više toga od sredstava za rad i redovne plaće. Jer ako to ne učine, njihovi zaposlenici neće dati sve od sebe. Međutim, čini mi se da su voditelji svih razina još uvijek slabo korištena poluga utjecaja u organizaciji, uključujući i menadžment. Sve prije nabrojene pogodnosti, povećanja plaća i fleksibilnost koju smo pružili ljudima neće biti dovoljni ako neposredni voditelj još uvijek ima stav 'ako žele posao, neka rade'. To je ponekad frustrirajuće i izgleda kao Sizifov posao, ali uloga voditelja ključna je u motivaciji ljudi. I kao što istraživanje kaže, ima veći utjecaj od bilo kojih drugih aktivnosti koje organizacija poduzima po tom pitanju.
Način ophođenja
Da me se ne shvati krivo – jako je važno postaviti jasna očekivanja prema članovima tima. Međutim, način komunikacije, ako hoćete i ophođenja s ljudima, podrške i razvoja ono je na čemu treba kontinuirano raditi. I ako pogledamo priču s početka članka, a to i moje osobno iskustvo u različitim tvrtkama potvrđuje, ono što provjereno daje rezultate u motivaciji i angažiranosti zaposlenika, pa tako i u poslovnim uspjesima – izgradnja je i razvoj dobrih voditelja (ili ako hoćete – lidera). Jer poslovni rezultati nisu ništa drugo nego output rada voditelja i njihovih timova na poslovnim izazovima. A često se čini kao da tvrtke vođenje stavljaju u jednu ladicu (kad ima dovoljno novca za to i u dobra vremena, jer to su 'ejdžarovske spike'), a biznis je sve ono drugo (rad, procesi, sustavi, organizacija, klijenti, projekti itd.). Te HR 'spike' su ustvari malo soft, teško su mjerljive i loše su povezane s poslovnim ciljevima, i to je glavni razlog zašto su voditelji prema njima sumnjičavi. Ali i tu ima lijeka.
Britanski Institut za ljudske resurse (Chartered Institute of Personnel and Development) također konstatira da neposredni rukovoditelji imaju ključni utjecaj na zdravlje, wellbeing i angažiranost svojih ljudi. I opet moram poentirati da će tvrtke prije platiti sistematski pregled i teretanu nego što će pokušati utjecati na promjenu ponašanja svojih voditelja (pogotovo onih koji 'imaju rezultate' – a kako su do njih došli, to sad ne propitkujemo). Apsurdno je da će ljudima dati tabletu za glavobolju u obliku npr. teretane (za one koji se njome koriste), ali neće pokušati ukloniti uzrok glavobolje. Ponašanja voditelja – od vrha do prve razine – direktno oblikuju organizacijsku kulturu i klimu, ma koliko puta mi okrivili bolju financijsku ponudu kao glavni razlog odlaska ljudi iz organizacije.
Ulaganje u ljude
I sama tvrtka ima velike koristi od timova koji su angažirani i koji postižu rezultate. Oni su produktivniji, pružaju bolju uslugu klijentima, utjecaj na prodajne i financijske ciljeve je jasan. Pokazatelji kao što su zadržavanje zaposlenih, manje izostanaka s posla, manje pritužbi zaposlenika samo su neki od pogodnosti. Također, ulaganje u razvoj voditelja direktno će utjecati i na employer brand kompanije, mnogo jače nego pogodnosti koje ma kako velikodušne bile, ne mogu dugoročno utjecati na zadovoljstvo ljudi. No pogodnosti su sad standard i tvrtke će morati uložiti u njih, jer neće biti dovoljno kompetitivne.
Jedan od glavnih razloga zašto razvojne inicijative ne uspijevaju donijeti dugoročnu promjenu u ponašanju ni u kulturi organizacije, njihova je loša povezanost sa svakodnevnim izazovima i poslovnim ciljevima voditelja. A glavni razlog zašto employer branding kampanje često nemaju željeni učinak je taj da ih u praksi ne podržava ključna populacija u organizaciji – voditelji svih razina. Čak i ako tvrtke organiziraju leadership akademije, one su periodične i nedovoljno integrirane u procese u organizaciji. Menadžmentu je teško povezati utjecaj razvoja na poslovni rezultat i on se doživljava više kao nice to have nego preduvjet dobrih poslovnih rezultata. Sam HR odjel u organizaciji često nema dovoljno resursa da putem business partneringa osigura integraciju naučenog.
I velike i male tvrtke nemaju u HR-u često dovoljno resursa da te aktivnosti na odgovarajući način i odrade, pogotovo kad ih 'melju' velika fluktuacija i zapošljavanje. Takve inicijative su jednostavnije za organizaciju (a često i jeftinije od velikih akademija) i imat će dugoročno velik utjecaj na stabilnost organizacije. Tvrtke nemaju drugu opciju nego preuzeti odgovornost za svoje ljude u mnogo širem opsegu nego što su to ikad dosad radile. A voditelji ovdje igraju odlučujuću ulogu, mnogo veću nego što bilo koja vrsta pogodnosti može nadomjestiti.