Piše: Gordan Kožulj, direktor u Deloitteovu Odjelu poslovnog savjetovanja
U svijetu definiranom stalnim promjenama uloga direktora odgovornih za strategiju (engl. chief strategy officer – CSO) sve je važnija. Dok se organizacije bore s dugotrajnim učincima geopolitičkih napetosti i ekonomskim neizvjesnostima, višefunkcionalna stručnost tih direktora i njihovo razmišljanje usmjereno na strateški rast i razvoj pokazali su se neprocjenjivo važnima za njihove organizacije.
Kako bismo razumjeli evoluciju uloge CSO-a u skladu sa zahtjevima iz okružja, provedena je anketa među 117 direktora odgovornih za strategiju u dvadeset zemalja koja je zatim dopunjena intervjuima s mnogima od njih. Nalazi bacaju svjetlo na evoluciju i modernizaciju funkcije CSO-a, kao i na aktivne korake koje oni čine kako bi odgovorili na promjenjive tržišne potrebe.
Ubrzano formiranje timova
Prije svega, primjetno je da se odjel strategije i uloga CSO-a moderniziraju i razvijaju ukorak s promjenjivim okružjem. Organizacije posvećuju funkciji strategije sve više resursa i ljudi, reflektirajući tako njezinu sve veću važnost u upravljanju transformacijom kompanije. Naime, formaliziranje funkcije strategije s posvećenim direktorom i zaposlenicima postalo je sve raširenije, praćeno proširenjem uloge te funkcije. Čak 74 posto anketiranih odgovorilo je da njihove organizacije adresiraju koncept strategije s pomoću formalne korporacijske funkcije s posvećenim vodstvom i osobljem – to je porast od 12 postotnih bodova u usporedbi s 2021. godinom.
Nadalje, odjeli strategije (onih tvrtki koje ih imaju) također su porasli, pri čemu 35 posto anketiranih organizacija ima više od deset posvećenih zaposlenika u tom odjelu, što je povećanje od šest postotnih bodova u odnosu na 2021. Stoga se može zaključiti da su ulaganja kompanija u kapacitete i sposobnosti CSO-ova i njihovih timova u korelaciji s tržišnom neizvjesnosti, odnosno s rastom intenziteta i učestalošću tržišnih oscilacija. Nadalje, obrisi modernog odjela strategije postali su jasniji nego proteklih godina, a organizacije koje tek trebaju formalizirati funkciju imale bi koristi od aktivnog uspostavljanja službene funkcije strategije.
Gledaju u budućnost
Anketa također pokazuje da funkcije odjela strategije i uloga CSO-ova doživljavaju velike promjene. CSO-ovi igraju ključnu ulogu u vođenju organizacijskog rasta, izgradnji otpornosti i povećanju profitabilnosti. Naime, iako svi članovi uprave poduzeća imaju stratešku odgovornost unutar svojih domena, oni obično većinu svoga vremena usmjeravaju na svakodnevne odgovornosti vođenja posla ili funkcije. Područje CSO-a je, s druge strane, cjelokupna tvrtkina strategija. CSO ima pokretačku ulogu u predviđanju budućnosti i mobiliziranju organizacije da odgovori na izazove.
Temeljna je zadaća CSO-ova poticati preispitivanje dugotrajnih stajališta, tzv. korporacijskih dogmi, i animirati kolege voditelje da na drukčiji način razmišljaju o tržišnom okružju. Kako bi to ostvarili, moraju izgraditi povjerenje i ugled poznavanjem industrije i poduzeća te sposobnošću odlučivanja pri često spornim strateškim izborima. Stoga dobar CSO mora imati viziju i poznavati alate i metodologije za modeliranje strategija. Također treba znati uspostaviti dobre odnose s rukovodećim timom i biti dobar moderator radionica brainstorminga – kreativnih sastanaka za zajedničko traženje i razmatranje ideja te kreativnu raspravu.
Poveznica unutar organizacije
Kako se organizacije prilagođavaju promjenjivom okružju, njihove strateške funkcije postaju formaliziranije, veće i agilnije. Naime, pojmovi ‘sjecište‘ i ‘poveznica‘ sažimaju ulogu CSO-ova pokazujući da ti direktori moraju inicirati i moderirati ključne rasprave i suradnje u svojim organizacija i izvan njih. Interno, CSO-ovi proširuju svoju funkciju djelujući na razini središnjice (sjedišta kompanije), ali i na razini poslovnih jedinica kako bi se ojačala poveznica između korporacijske strategije i operative.
Tradicionalni centralizirani operativni modeli zamjenjuje se decentraliziranim modelima koji CSO-ovima omogućuju da učinkovito uravnoteže svoje uloge. Sudjelovanjem funkcije strategije unutar poslovnih jedinica mogu transponirati strategiju u operacije i tako povećati vrijednost cijele organizacije. Ta njihova uloga u povezivanju središnjice i poslovnih jedinica smanjuje provedbene rizike, odnosno mogućnost da strategije postanu tzv. ladičarski dokumenti umjesto opipljive i izvedive inicijative. Ta kohezivna uloga omogućuje im također održavanje snažne interne mreže kontakata i suradnje u cijeloj organizaciji, što im pomaže u praćenju unutarnjeg funkcioniranja organizacija i veće uključenost djelatnika na svim organizacijskim razinama u donošenje strategija i provedbu strateških inicijativa.
Federativni model
Naši intervjui s CSO-ovima potvrđuju praksu prelaska na novi, federativni model funkcioniranja. Jedan od njih slikovito je istaknuo: ‘Imamo odjel strategije koji djeluje više kao povratna sprega s operativom, radije nego funkcija koja spušta imperative odozgo prema dolje; integriramo timove koji ‘slušaju i osjećaju‘ organizaciju kako bismo mogli bolje oblikovati korporacijsku strategiju (...). To pomaže u povezivanju procesa definiranja strategije i njezine provedbe.‘
Također, osim internog povezivanja, CSO-ovi aktivno povezuju kompaniju s vanjskim elementima. Preuzimaju aktivnu ulogu u predstavljanju svojih organizacija u gospodarskom ekosustavu (putem raznih predstavničkih tijela, asocijacija, partnerstava itd.) jer prepoznaju snažnu korelaciju između tržišnih trendova i rezultata vlastite organizacije. Naime, u poslovnim ekosustavima smanjuju se granice između konkurenata i partnera, a sudionici tog ekosustava zajedno evoluiraju kako bi stvorili, proširili i opsluživali tržišta na načine koji nadilaze mogućnosti pojedinačne organizacije. U istraživanjima koje smo proveli također smo primijetili postojanje različitih prioriteta CSO-ova u uspješnim i manje uspješnim kampanjama kad je u pitanju njihov fokus i operativni angažman – to je sasvim normalno obzirom na prioritete koji se nameću kompanijama na različitim razinama financijske uspješnosti i u fazama zrelosti poslovanja.
Teme u fokusu CSO-ova
Naime, iz istraživanja je primjetno da CSO-ovi stabilnih i uspješnih organizacija daju prioritet temama koje su okrenute budućnosti, a oni u manje uspješnim kompanijama fokusiraju se na restrukturiranje i preusmjeravanje svojih kompanija. Financijska stabilnost i poslovni uspjeh kompanije omogućavaju njihovim CSO-ovima da daju prednost integraciji korisničkog iskustva ili zelenih i društveno odgovornih praksi u strategiji svoje organizacije. CSO-ovi manje uspješnih poduzeća usmjeravaju svoj fokus prema unutra kako bi pronašli nove mogućnosti rasta zahvaljujući novim poslovnim idejama i inovacijama dok istodobno ‘dovode svoju kuću u red‘.
Razlike su vidljive i u tome što CSO-ovi uspješnijih kompanija provode više vremena u ulozi savjetnika koji pomažu u oblikovanju strategije i kao voditelji posebnih projekata/inicijativa visokog učinka, a u manje uspješnim kompanijama koncentriraju se na ulogu ‘inženjera‘, odnosno osobe odgovorne za projektiranje i vođenje procesa strateškog planiranja. Razlog je možda u tome što je prioritet manje uspješnih organizacija brza promjena smjera performansa koje slabe, zbog čega je potrebnije da CSO-ovi budu pragmatičniji i operativniji kako bi pogurali promjene te imali veći nadzor nad provedbom strategije.
Prema održivom uspjehu
Bez obzira na razlike, u obje skupine CSO-ova (u uspješnijim i manje uspješnim organizacijama) bilježimo interes ulaganja vlastitih resursa u prepoznavanje područja budućeg rasta kako bi bolje pripremili svoju organizaciju za iduće razdoblje. Dok je održavanje stabilnosti poslovanja ključno za operativnu učinkovitost i pouzdanost, ulaganje u inovacije i istraživanje ključno je za dugoročni rast kompanije. Stoga istraživanje pokazuje da CSO-ovi teže preusmjeravanju dijela svojih resursa u prepoznata područja rasta za budućnost.
Uloga CSO-a doživljava velike promjene kao odgovor na okružje koje se intenzivno mijenja. Izgledno je da mnoge organizacije ulažu u funkciju (odjel) strategije te im prilagođavaju modele djelovanja u korporacijskoj strukturi. Naime, prilagodba uloge CSO-a i njegovih timova vodi se potrebom za snalaženjem u novim izazovima, iskorištavanjem tržišnih prilika i vođenjem organizacija prema održivom uspjehu. CSO-ovi danas imaju utjecajno mjesto za upravnim stolom, ali da bi zadržali tu poziciju, moraju neprestano razvijati svoju ulogu – prilagođavajući se jednakim tempom ili korak ispred svijeta koji se dinamično mijenja.