piše: Hrvojka Kutle, Spirala izvrsnosti
Organizacije i lideri ‘govore‘ o svojim vrijednostima – drže ih napisane na panoima, posterima i plakatima. Spominju ih u svojim objavama i na njih se pozivaju. Ali poruke o vrijednostima i očekivanjima prenose se primarno svakodnevnim ponašanjem lidera: kako ih žive, pokazuju i prenose.
Glavni uzrok postojanja konflikta u organizacijama neusklađenost je poruka o vrijednostima koje lideri šalju. S jedne strane, poruke o vrijednostima i onome što je važno liderima prenose se formalno. Organizacije i lideri ‘govore‘ o svojim vrijednostima – drže ih napisane na panoima, posterima i plakatima. Spominju ih u svojim objavama i na njih se pozivaju. S druge strane, poruke o vrijednostima i očekivanjima prenose se primarno svakodnevnim ponašanjem lidera: kako ih žive i pokazuju; kako žive ono što govore i govore ono što žive (walk the talk & talk the walk).
Usko gledano, svrha postojanja organizacije ostvaruje se kroz ono ŠTO radimo – zadatke/poslove zbog kojih organizacija postoji. A KAKO radimo odnosi se na način na koji radimo, odnosno kako jesmo u svojoj poslovnoj okolini. To KAKO zapisao je u organizacijskoj kulturi (vrijednostima, principima…): kakve odnose i načine interakcije imamo u organizaciji.
Tko je najodgovorniji
Organizacijska kultura ishod je djelovanja organizacijske klime tijekom određenog razdoblja. Ključnu ulogu u kreiranju klime ima leadership (vodstvo) organizacije, a alati kojima se pritom koristi su izravne poruke (verbalne, pisane i govorene) i ponašanje. Htjeli mi ili ne – ljudi na rukovodećim položajima, a posebice osnivači kompanija ili vlasnici, najodgovorniji su za kreiranje organizacijske klime i kulture. Nisu jedini odgovorni, ali svakako imaju veću odgovornost od zaposlenika, jer imaju veću formalnu moć, a time i utjecaj.
Organizacijska kultura nastaje kao produkt međudjelovanja niza utjecaja koje lideri u organizaciji kreiraju svojim ponašanjem. Ponašanja lidera nastaju kao odgovor na očekivanja njihove okoline (lidera, regulatora, organizacije, tima…) i dodatno su oblikovana njihovim filtrima. Filtri su vrijednosti, znanja, vještine, iskustvo, vjerovanja, stajališta i pretpostavke o sebi, o drugima, o svijetu. Tim ponašanjima lideri utječu na zaposlenike. Rezultat tog utjecaja je zaposlenikov doživljaj. Njegova interpretacija poruka i očekivanja radne okoline, čime dalje oblikuje ponašanje kao odgovor. I ti doživljaji svakog pojedinca i kolektiva oblikovani su njihovim filtrima, osobe ili grupe.
Kako se prenose poruke
Iako se poruke primarno prenose svakodnevnim ponašanjem lidera i to ponašanje utječe na zaposlenike, organizacijska kultura ponajprije ovisi o usklađenosti tih poruka sa sustavima poticanja u organizaciji – prepoznavanja, nagrađivanja, promoviranja. Koliko su poruke koje se prenose neusklađenije, toliko je viša razina konflikta u organizaciji i posljedično organizacijska kultura manje definirana i jasna. A kad je kultura nejasna i nedefinirana, nastaje osjećaj tjeskobe.
Ako lider dosljedno demonstrira vlastita uvjerenja i vrijednosti u interakciji, oni se ukorjenjuju u radnim rutinama i ritualima organizacije. Novi zaposlenici ne trebaju formalne edukacije kako bi razumjeli ili naučili osnovne kulturne pretpostavke i očekivanja. Prepoznaju ih u svakodnevnom ponašanje lidera. Dodatno su te vrijednosti, očekivanja i pretpostavke ukorijenjeni u procesima zapošljavanja, nagrađivanja, unapređenja i otpuštanja ili kažnjavanja.
Više je pokazatelja koji govore o organizacijskoj kulturi i koji je oblikuju. Na primjer, dizajn organizacije (organizacijska struktura, shema) govori nam o tome što je liderima važno; na što obraćaju pozornost, što mjere i kontroliraju. Iz iskustva možemo reći da organizacije podijeljene u sektore imaju izazov s međusektorskom suradnjom. I iako ti izazovi ponekad ozbiljno koče organizaciju u razvoju ili odgovaranju na izazove tržišta i okoline – ne odriču ih se. Ako se energija usmjerava više na razgraničavanje odgovornosti i zadataka pojedinih sektora nego na postizanje rezultata i rješavanje problema – možemo zaključiti da su sektorske podjele važnije od zajedničkog rezultata.
Učenje po modelu
Kako biste vjerovali organizaciji i liderima koji tvrde da su im ljudi na prvom mjestu, a istodobno edukaciju i razvoj smatraju troškom koji žele smanjiti? A mnogo je takvih organizacija. Kontinuiranim usmjeravanjem pozornosti na neka ponašanja u organizaciji i nagrađivanje napretka u tom segmentu, lideri jasno šalju poruku o tome što smatraju bitnim za dugoročnu održivost organizacije. S druge strane, promjenjivo usmjeravanje pozornosti i nedosljednost u nagrađivanju kreiraju nedefiniranu organizacijsku kulturu. Zaposlenici iz poruka koje primaju i interpretiraju uče o organizacijskoj kulturi, očekivanjima i pretpostavkama koje funkcioniraju.
Jedan je od načina učenja koji se događa spontano, često bez namjere i događa se uvijek, ‘učenje po modelu‘. I zaposlenici ‘uče po modelu‘, u neposrednoj okolini, promatranjem što lideri govore i kako se ponašaju; koga i kako promoviraju, koga i kako procjenjuju, komu i kakav feedback daju i od koga i što očekuju. Promatraju, obrađuju i na kraju donose svoje zaključke i pretpostavke.
Kako u kriznim vremenima
U kriznim situacijama odvija se proces učenja koji je intenzivan. Krizne situacije su situacije koje izlaze izvan normalnih i uobičajenih, koje dovode uspjeh ili rezultat u pitanje i emocionalno su zahtjevne. U takvim je situacijama emocionalna uključenost povećana. Osjećaj tjeskobe je pojačan i svaka ‘poruka‘ lidera njegovim ponašanjem dobiva na vidljivosti i važnosti. Potreba da se tjeskoba i neizvjesnost umanje snažan je motivator za učenje novih načina funkcioniranja, koji brzo postaju ‘uobičajeni‘ (rituali). U takvim situacijama ključni su ponašanje lidera i poruka koju tim ponašanjem šalju. Lideri su često nesvjesni da poruka poslana ponašanjem ima jači utjecaj na zaposlenike nego ikakva poruka poslana putem natpisa i govora. U kriznim situacijama (ne)usklađenost liderovih poruka još više dolazi do izražaja i ima još veći utjecaj na organizacijsku klimu i kulturu. Ako ponašanje lidera nije usklađeno s riječima koje ispisuju i/ili izgovaraju, ‘iščitavanje‘ njihovih očekivanja više je pod utjecajem vlastite interpretacije, odnosno vlastitih filtra zaposlenika.
Mi, ljudi, imamo potrebu dati značenje svijetu oko nas – smisao. I ako poruke (ulazne varijable) koje dobivamo od okoline i lidera kao važnog dijela okoline nisu jasne i jednoznačne – mi kroz svoje filtre (proces obrade) dodajemo i oduzimamo dok ne dobijemo ‘dovoljno smislenu interpretaciju‘. Ta interpretacija oblikuje naše ponašanje i s vremenom postaje vjerovanje. A vjerovanje je dio filtra koji imamo pri interpretaciji. Naša vjerovanja oblikuju naše doživljaje.
Autorica teksta govorit će na 7. HR konferenciji koja će se u Liderovoj organizaciji održati 1. prosinca u hotelu Zonar u Zagrebu.
Osiguraj svoje mjesto i prijavi se na: https://lider.events/hr-konferencija/prijava/