Iscrpljeni menadžment, frustrirani timovi i uplašeni zaposlenici simptomi su nesigurnih i burnih vremena. Kako bi uspješno manevrirao tvrtkom kroz dinamična razdoblja, poslovni svijet traži metode i koncepte liderstva koji obećavaju uspjeh. Jesu li te metode zaista učinkovite i jesmo li zbog obećanja industrije zaboravili osnovnu zadaću vodstva?
Piše: Viktor Vetturelli, suosnivač tvrtke qohubs
U raspravi o učinkovitosti vodstva u današnjim vrlo izazovnim vremenima za globalnu ekonomiju najprije se postavlja sljedeće pitanje: ‘Kakvo nam vodstvo treba u ovim vremenima?‘ Da bismo mogli odgovoriti na to pitanje, moramo jasno definirati funkciju i zadatak vodstva. Kada se pita skupina menadžera koja je funkcija vodstva, obično se dobije odgovor kako je to osiguravanje uspjeha tvrtke.
Međutim, menadžmentski guru Peter Drucker to vidi drukčije. Prema njegovu mišljenju, zadaća je vodstva osigurati preživljavanje tvrtke. To gledište otvara nove mogućnosti za sagledavanje funkcioniranja organizacije i odnosa prema tržištu te smanjuje pritisak na stalno fokusiranje na kratkoročnu profitabilnost.
Vodstvo, poznata nepoznanica
S jedne strane, traži se čvrsta ruka, vođa koji inspirira, motivira, koji daje oslonac zaposlenicima i jasnom komunikacijom govori kamo ići. S druge strane, postoji frakcija koja zastupa stajalište da upravo sada svi zaposlenici moraju preuzeti odgovornost. Plitka hijerarhija, agilno ili podijeljeno vodstvo samo su neki od pristupa u svijetu ‘novog načina rada‘ (New Work) koji se spominju kao rješenje. Aktualan primjer za to je Bayer AG, tradicionalni globalni koncern koji u velikoj transformaciji ukida nekoliko razina upravljanja i koordinacije kako bi, kako kaže predsjednik Uprave Bill Anderson, probudio ‘osjećaj vlasništva‘ među zaposlenicima. I to ne samo deklarativno – transformacijom u Bayeru stvaraju se i strukture za postizanje tog cilja, sasvim prema Druckerovu viđenju, kako bi se osiguralo preživljavanje tvrtke.
No Bayer je još iznimka jer rasprava u tvrtkama obično ne ide dalje od parola. Ne razmišlja se kritički o vodstvu, a rasprava se uglavnom vrti oko karakteristika lidera. Međutim, diskurs o vodstvu koja stavlja pojedinca u središte jednodimenzionalno je vođena. Taj nedostatak ozbiljnog bavljenja vodstvom jedan je od glavnih razloga zbog kojih je tema liderstva postala unosan posao koji u redovitim intervalima predstavlja navodne nove, obećavajuće lijekove tvrtkama i njihovim liderima.
Vraćanje osnovama
Prvi korak prema jasnijem razumijevanju pojma vodstva njegova je podjela na nekoliko razina: vođenje vlastite osobe, vodstvo zaposlenika, vodstvo timova i organizacijsko vodstvo. Svaka razina ima svoj kontekst i fokus. Iako to zvuči jednostavno i svaki menadžer pomislio bi da je to jasno, taj se korak često zanemaruje u zajedničkom razmišljanju. Posljedica je toga nemogućnost brzog i učinkovitog prilagođavanja dinamikama koje se razvijaju na različitim razinama i između njih.
Uloga vodstva često se svodi na pitanje: ‘Kako kao lider mogu postati još učinkovitiji?‘ Poslovni časopisi desetljećima nude članke s pristupima koji jamče uspjeh, motiviraju i razvijaju zaposlenike, ali samo ako se slijedi točno određenih pet, sedam ili devet koraka. Svatko tko je ikada imao vodeću poziciju zna da se ljude ne može prisiliti na učenje ili razvoj ako taj poriv ne dolazi iznutra. To vrijedi i za motivaciju. Pokušaji motiviranja izvana uvijek su kratkotrajni i često kontraproduktivni.
Toyota nudi drukčiji pristup. Toyotin veliki CEO Tajiichi Ohno bio je poznat po tome što menadžerima koji su mu dolazili s problemom nije davao savjete. Umjesto toga slao ih je na mjesto problema kako bi promatrali proces dva tjedna, stekli nove spoznaje i razvili moguća rješenja. Ohno nije vidio svoju ulogu kao lidera koji preuzima razmišljanje za druge ili ima zadatak razvijati ljude, nego kao nekoga tko omogućuje drugima potrebno vrijeme i prostor za razvoj novih znanja i kompetencija. Taj pristup temelji se na dvije osnovne pretpostavke: povjerenju u zaposlenike da mogu samostalno razmišljati, učiti i komunicirati te na shvaćanju da su problemi u operativnom poslovanju često precijenjeni kad se razmišlja o tvrtkinu dugoročnom preživljavanju.
Vodstvo kao kružni proces
Da bi vodstvo bilo učinkovito i na drugim razinama, vodstvu zaposlenika, vodstvu timova i organizacijskom vodstvu, dodaje se dimenzija vodstva kao procesa. Javna rasprava o vodstvu obično se bavi vođenjem zaposlenika. Kad pak promatramo organizacije, vodstvo je samo djelomično hijerarhijski proces, od formalno viših pozicija prema podređenima; to je i kružni proces između ljudi u organizaciji, između vođenja i slijeđenja. To je stalni kružni proces između analiziranja, odlučivanja, provođenja.
Pojednostavnjeno prikazano, možemo zamisliti Luku Modrića. Kad ga promatramo, prema njegovim pokretima glave i očiju vidimo kako stalno analizira teren (s loptom ili bez nje), zatim odlučuje koja akcija treba uslijediti i tim provodi tu odluku ili je ne provodi. Pri tome je svjestan da svaka jedinica igrača, obrana, sredina terena ili napad ima svoju dinamiku i samoupravljanje. To je važno jer svaki sustav, bilo čovjek, tim bilo organizacija, sâm upravlja sobom i reagira na vanjske utjecaje (smetnje) ovisno o strukturi. Stoga je učinak vanjskog upravljanja vrlo ograničen ako se ne uzmu u obzir dinamike unutar i između tih razina.
Stoga, kad razmišljamo o učinkovitosti vodstva, ne možemo zaobići razliku između samoupravljanja i vanjskog upravljanja. Da bismo prepoznali dinamiku samoupravljanja, moramo uvijek iznova zajednički preispitivati koliko daleko seže upravljanje, odnosno vanjsko upravljanje. Je li se vodstvo dogodilo, na kraju ne odlučuje subjekt koji je donio odluku, primjerice lider, već jedinica koja prihvaća odluku ili ne. To znači da je vodstvo kružni proces vođenja i slijeđenja.
Ako pak lider dođe u središte razmišljanja i djelovanja, može se dogoditi ono što Niklas Luhmann malo kriptično opisuje: ‘Osobnost lidera onda se pojavljuje kao prijamnik za organizacijski neriješene – možda i nerješive – probleme; ili drukčije formulirano: ona se u određenim granicama može rasteretiti boljom organizacijom.‘
Iritiranje može biti pozitivno
Niklas Luhmann definirao je vodstvo kao ključan element koji izgrađuje i održava društveni sustav. Prema njegovim riječima, svi procesi koji pružaju tu uslugu mogu se smatrati vodstvom. Vodstvo dakle uključuje naporan rad na strukturama tvrtke, što je jasno vidljivo na primjeru Bayera. Kad se pojave problemi u strukturama i procesima, vodstvo postaje nužno. To je zahtjevan zadatak koji uključuje intenzivnu komunikaciju kako bi se moglo raditi na organizaciji i odlučivanju. Međutim, često se događa da se potrebne odluke i prilagodba organizacije okolini prikrivaju projektima organizacijske kulture ili radom na vrijednostima jer su ti pristupi bezopasni i ne izazivaju sukobe.
Prilagodbe nisu jednostavne i donose nekakvu nestabilnost jer promjene su dinamične – napušta se ‘staro‘ i poznato te se ulazi u nepoznato ‘novo‘. Upravo to ‘smetanje‘ ili, bolje rečeno, stavljanje stvari u komunikaciju treba organizaciji za preživljavanje, i to je funkcija vodstva. Dakle, ponavljamo, funkcija vodstva jest osigurati preživljavanje vođene jedinice.
Iskustvo ili teorija: što je korisnije?
U poslovnom svijetu, posebno kad je riječ o liderstvu, postavlja se pitanje što je važnije: iskustvo ili teorija. Mnogi tvrde da teorije nisu potrebne jer stvarnost izgleda drukčije. No takve su izjave nepromišljene jer svako djelovanje podliježe nekoj teoriji. Teorija ne određuje što je ispravno ili pogrešno, nego objašnjava zašto se nešto događa i zašto bi se moglo dogoditi. Pojam theoría doslovno znači ‘promatranje‘ stvarnosti iz daljine. Kurt Lewin rekao je da nema ništa praktičnije od teorije. Teorija nam omogućuje da analiziramo stvarno i željeno stanje.
Stoga pitanje što je važnije – iskustvo ili teorija – nije korisno. Važnija je stalna refleksija o vodstvu i teorijama koje oblikuju naše razmišljanje i djelovanje. Primjer iz Toyote pokazuje da europski i američki proizvođači automobila, iako su kopirali Toyotine alate, nikada nisu dostigli njihovu produktivnost. Razlog nije bio radni moral Japanaca, već nerazumijevanje teorija i filozofije koje leže u pozadini.
Teorija nije sama sebi svrha. Ona nudi priliku da se istupi iz prakse i omogući novi pogled na svakodnevicu i vodstvo ili, kako je rekao Edward W. Deming: – Iskustvo samo po sebi ne poučava ništa... Bez teorije, iskustvo nema značenje. Bez teorije, čovjek nema pitanja za postaviti. Dakle, bez teorije nema učenja.
Učiti, učiti i samo učiti
Što vodstvo ima s učenjem? Vodstvo je odgovorno za stvaranje vremena i prostora u kojem se ljudi osjećaju sigurno, gdje mogu izraziti svoje ideje i zabrinutosti odnosno okružja koje potiče učenje.
Što bolje organizacija uči, odnosno ljudi unutar nje, to se brže može prilagoditi promjenama na tržištu i aktivno oblikovati svoju budućnost. Učenjem se stvara kolektivni kapacitet da se razlikuje efikasnost (raditi stvari ispravno) od efektivnosti (raditi ispravne stvari), pri čemu organizacijsko učenje pomaže u prepoznavanju i donošenju ispravnih odluka. Bez kontinuiranog učenja organizacije ostaju zarobljene u prošlim obrascima i ne uspijevaju se prilagoditi dinamičnim uvjetima tržišta.
Russell L. Ackoff, jedan od najutjecajnijih stručnjaka sistemskog razmišljanja, ističe važnost učenja iz pogrešaka. Prema njegovim riječima, ako radite pravu stvar pogrešno, imate priliku učiti, promijeniti ponašanje i poboljšati sustav. S druge strane, ako nešto pogrešno radite jako dobro, samo dodatno učvršćujete loš sustav.
Ackoff je također tvrdio da je ‘poučavanje jedan od najlošijih načina za učenje bilo čega‘. Umjesto toga ljudi bi se trebali upustiti u međusobnu konverzaciju i s pomoću nje razumjeti jedni druge te steći sposobnost rješavanja kompleksnih problema.