Upravljanje složenošću - I bez pandemije kompleksnost je Ahilova peta opskrbnog lanca

Problemi s opskrbnim lancima ne jenjaju od početka pandemije, a sada su se pojavili i novi pritisci poput inflacije i nestašice sirovina. No i bez vanjskih utjecaja današnji su lanci opskrbe sve složeniji pa mnoge tvrtke prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfelja kao ključnom alatu za pojednostavnjenje svojih opskrbnih lanaca i izgradnju otpornosti

Opskrbni lanac jak je samo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Ovo više i nije velika mudrost, međutim problem je što su današnji opskrbni lanci sve složeniji. Sve više je karika u njima i samim tim vjerojatnost da neka karika postane slaba sve je veća. Naime, opskrbni lanac kompleksan je sustav i sama ta kompleksnost stvara stres (u psihologiji je poznato da stres ne stvara jedan velik problem, nego mnogo manjih problema koji usisaju svu energiju i stvaraju osjećaj pritiska). Na taj stres dodaje se još ponešto kao što je loša komunikacija ili njezin nedostatak, potom neoptimirani procesi (uska grla, dupliciranje poslova i u manipulaciji), kao i nejasni ciljevi ili to da ih uopće nema ili nema komunikacije ciljeva prema dolje (kaskadiranje) ili se ne mjeri njihovo ispunjenje. Stres povećavaju i neravnomjerno raspoređeni resursi i kapaciteti (nedostatak ili previše resursa), odnosno sezonski karakter posla, ako nije izbalansiran posao u danu, tjednu, mjesecu te neusklađene performanse među timovima, skladištima i pogonima.

Moguće rješenje

Pamdemija koronavirusa razotkrila je koliko su opskrbni lanci osjetljivi na razne pritiske. Krhkost globaliziranih lanaca opskrbe pokazala se definitivno u proljeće 2020. kada su ogorčeni kupci buljili u prazne police dok su proizvođači razbijali glavu kako da zadovolje potražnju za svime, od toaletnog papira preko brašna do bicikala. Mnogi poremećaji u opskrbnom lancu zbog pandemije, uključujući zatvaranje granica, zatvaranje postrojenja zbog izbijanja bolesti COVID-19 i zaostale brodove u lukama, ublaženi su posljednjih mjeseci. Međutim, novi pritisci inflacije i nestašice sirovina zahuktavaju se kako potražnja za stanovima, elektronikom i sirovinama raste diljem svijeta, pa se problemi s opskrbom samo gomilaju i sve su veći problem za globalno gospodarstvo. No i bez vanjskih okolnosti opskrbni su lanci zbog sve izraženije složenosti već bili prenapregnuti. Pandemija ih je samo gurnula preko ruba.

Kompleksnost je Ahilova peta opskrbnog lanca, a tvrtke sa složenim portfeljima (čitaj širokim asortimanom) proizvoda imaju još više potencijalnih točaka neuspjeha u svim svojim mrežama. S obzirom na pouke iz pandemije, mnoge tvrtke prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfelja kao ključnom alatu za pojednostavnjenje svojih lanaca opskrbe i izgradnju njihove otpornosti.

Trošak složenosti

U potrazi za rastom posljednjih desetak godina tvrtke su dodavale nove proizvode u svoje portfelje rekordnom brzinom, uglavnom potaknute snažnom potrošnjom i potražnjom potrošača za personalizacijom te sve većim brojem prodajnih kanala. Istodobno, a to sam primijetio kod većine svojih klijenata, jako su se sporo rješavali postojećih proizvoda, u strahu da ne ugroze lojalnost potrošača ili izgube prostor na policama od konkurenata.

Možemo reći da je to stvorilo ‘osakaćenu kompleksnost‘ – povećali smo kompleksnost, ali smo smanjili profitabilnost i pokretljivost. Evo primjera: jedan klijent izrađuje kompleksne uređaje u raznim veličinama i namjenama. Našao je nišu na tržištu gdje je dovoljno jeftiniji od europske konkurencije s jedne strane i fleksibilan jer se može brzo prilagoditi raznim dizajnima svojih kupaca. Dok je to bila mala tvrtka sve je bilo u redu, međutim, s rastom narudžbi i proizvodnje kompleksnost raznih dizajna postala je sve veća smetnja. Naime, dizajn za svaki novi uređaj radio se otpočetka i proizvodio se na posebnoj vlastitoj platformi. Posljedica je bila da su se rokovi polako produljivali s tjedana na mjesece.

Neadekvatna rješenja

Problem složenosti je vidljiv u raznim simptomima: prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji i slično. Napori za rješavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo djelomično uspješni jer se usredotočuju na simptome problema, a ne na temeljni uzrok – sam portfelj proizvoda.

Jedno od rješenja je optimizacija baze artikala ili racionalizacija SKU-ova (‘šifra pojedinačnog artikla‘ ili ‘šifra proizvoda‘ označava skenirani barkod koji je otisnut na naljepnicama proizvoda u maloprodaji, a omogućuje dobavljačima da automatski prate kretanje zaliha na skladištu i u dućanima). Taj pristup rješavanja problema složenosti portfelja odnosi se na rezanje sporih ili manje profitabilnih SKU-ova. Iako je u nekim slučajevima dio rješenja, nažalost često se provodi ad hoc, što može ostaviti portfelj neuravnoteženim. Složenost je također poput mitskog bića Hidre. Odsijecanje ‘dugog repa‘ u jednoj kategoriji može uzrokovati ponovni rast repa negdje drugdje. Rezanje mrtvih zaliha često se odnosi samo na naslijeđene, male količine SKU-ova koji sjede u skladištima i time rješavamo kratkoročni problem prevelikih zaliha. Međutim, ti su SKU-ovi rijetko oni koji uzrokuju operativne izazove, a za ukidanje onih pravih glava čudovišta menadžment obično nema hrabrosti.

Drugo često rješenje je usklađivanje komponenti, odnosno konsolidiranje komponenti koje imaju slične specifikacije. Međutim, ti su napori sami po sebi ograničeni jer jednom kada je nešto dizajnirano, postaje teško uskladiti se u kasnijim fazama.

Moguće rješenje je i konsolidacija dobavljača. To može biti učinkovita strategija nabave za poboljšanje ekonomije razmjera. Međutim, to treba pažljivo provesti jer –kao što nam je kriza uzrokovana ‘lockdownom‘ pokazala – prekomjerna konsolidacija može potaknuti rizike poslovanja koji nadmašuju ostvarene koristi. Nadalje, čak i kada se dobro radi, taj pristup samo popravlja simptome složenosti, a ne uzrok.

Što trajnije pomaže

Budući da tradicionalni napori za smanjenje složenosti nisu dovoljni, potreban je pametniji pristup. Cilj zapravo nije potpuno uklanjanje složenosti, već ‘pametne inovacije‘ putem dizajna. Platformizacija omogućuje tvrtkama da prilagode širok raspon proizvoda dizajniranjem iz zajedničkog skupa pametno izrađenih modula. Možemo je zamisliti kao Lego kockice – modularni blokovi su standardizirani, ali mogu se konfigurirati na milijarde načina za stvaranje skoro svega, od dinosaura do Bugattija u prirodnoj veličini.

Dakle, govorimo o dizajnu koji upotrebljava zajednički skup dizajnerskih, inženjerskih i operativnih parametara i maksimizira korištenje modularnih ili standardiziranih komponenti u cijelom portfelju. Izgradnja modularnih komponenti ubrzava inovacije, a istodobno omogućuje veću fleksibilnost opskrbnog lanca, posebno odgodom i prilagodbom u kasnoj fazi. Cilj je omogućiti raznolikost ondje gdje je važna (kupcu) uza strateško minimiziranje njezina utjecaja na stražnji kraj (opskrbnog lanca). Dobro provedena strategija platformizacije smanjuje troškove i rizik u cijelome vrijednosnom lancu.

Kada malo razmislimo, možemo naći primjere u zajedničkim platformama za izradu automobila gdje konkurentski proizvođači rade automobile na istim platformama koje su zajednički razvili umjesto da ih svatko razvija sam za sebe.

I zaštita od rizika

Platformizacija je također i hedging strategija zaštite od rizika. Svaka tvrtka teži dizajniranju portfelja usmjerenog na kupca, ali je uglavnom nemoguće predvidjeti količine svake varijante i trendove sutrašnjice. Korištenjem zamjenjivih komponenti tvrtka može lako rekonfigurirati nove proizvode na temelju potreba potrošača.

Kao i svaki drugi pristup, i platformizacija uključuje kompromise. Platforma prirodno ograničava izbor jer unaprijed određuje varijable kao što su komponente proizvoda ili dimenzije. Međutim, kada su moduli promišljeno dizajnirani, tim se ograničenjima može učinkovito upravljati. Uspješna strategija platformiranja jača izbor za potrošača uz optimizaciju fleksibilnosti, troškova i rizika za tvrtku. Krajnji rezultat je veća prodaja i veći profit.