Ljudi imaju potrebu biti povezani uživo, no žele i fleksibilnost oblika rada i radnog vremena. Žele biti produktivni i učinkoviti, trebaju trenutke nedostupnosti, ali i kreativnu suradnju. Tvrtka pak treba njihov učinkoviti rad. Kako sve to pomiriti?
Vođenje ljudi kad su svi u uredu, na oku i kada se sve dogovara licem u lice, samo je po sebi prilično kompleksna aktivnost i zahtijeva mnogo rada na sebi, kao i svakodnevnog preispitivanja, a mnogo je kompliciranije i izazovnije kad su članovi tima povremeno ili konstantno dislocirani, bilo da rade od kuće bilo s neke druge lokacije. Površno gledano, čini se da najveći izazov voditeljske pozicije leži u dobroj organizaciji posla i optimizaciji resursa, pa se zato voditelji u pravilu regrutiraju iz redova dobrih stručnjaka i projektnih menadžera.
Međutim, mnogi voditelji koji znaju izvrsno organizirati poslovanje odnosno dodijeliti zadatke i rokove te napraviti projektni plan u kojem se aktivnosti međusobno optimalno nadovezuju poprilično se iznenade kada shvate da realizacija rijetko ide prema planu. Razlog tome je što, gle iznenađenja, ljudi nisu strojevi. Da bi mogli uspješno voditi tim, osim poznavanja srži vlastita posla, voditelji trebaju poznavati i način funkcioniranja ljudi.
Jedino ako dobro poznaju svoje ljude, voditelji, lideri, menadžeri i drugi s upravljačkim ulogama na radnome mjestu mogu te ljude ‘pod sobom‘ efikasno i potaknuti da rade što učinkovitije i što motiviranije. A imati sve to u malom prstu kad jedan radi konstantno od kuće, drugi se javlja s kruzera, treći s plaže na nekom karipskom otoku, četvrti iz šetnje sa psom, a peti se pojavljuje na poslu kad hoće, ali i ostaje kod kuće kad hoće, nije baš najjednostavnija stvar na svijetu.
Stvori online bliskost!
Kako navodi Tanja Pureta, osnivačica i direktorica Ramira, konzultantske tvrtke za poslovno upravljanje, zaposleni prema ponašanju svojih voditelja procjenjuju koliko su cijenjeni, važni i potrebni poduzeću za koje rade. Zato je za voditelje jako važno da s njima uspostave i održavaju odnos temeljen na povjerenju, poštovanju i otvorenoj komunikaciji.
– Važno je da potaknu ljude da otvoreno i konstruktivno pričaju o pogreškama, kako bi ih spriječili u budućnosti. Važno je da voditelji osjete kad je pojedini član tima spreman za zahtjevnije zadatke, nove izazove ili stjecanje novih znanja – ističe Pureta i dodaje da sve navedeno voditelj može ostvariti jedino redovitim individualnim i grupnim sastancima s članovima svog tima. Prema Pureti, ta je preporuka naročito važna upravo u kontekstu rada od kuće, kojem je karakteristika manjak fizičke blizine.
– Zato je jako važno naučiti stvarati osjećaj bliskosti i na online sastancima, gdje je uključena kamera i adekvatna neverbalna komunikacija jednako važna kao i na sastancima uživo. Štoviše, sastanci online zahtijevaju i dodatne vještine jer se može reći da taj oblik sastanka ne trpi gotovo nikakvu improvizaciju. Dojam koji voditelj ostavi za vrijeme tih kratkih distanciranih sastanaka može obilježiti produktivnost i motiviranost članova tima sve do sljedećeg online susreta, koji može uslijediti i nakon višednevne pauze – istaknula je Pureta.
Potakni im kreativnost!
Jednako tako, kao izazov se u hibridnom radu pokazalo i zajedničko online promišljanje odnosno razmjena mišljenja i ideja te dolazak do grupnih rješenja ili konsenzusa članova tima. Nedavno istraživanje sveučilišta Columbia ustanovilo je da se uživo generiraju kreativniji prijedlozi nego online, pa to onda pretpostavlja i činjenicu da voditelji timova moraju pomno osmisliti online komunikaciju kako bi se razina kreativnosti u što više približila onoj uživo.
Općenito gledano, za kvalitetno vođenje tima potrebna su brojna znanja o funkcioniranju ljudi i njihova sustavna primjena u poslu. Uz ta pravila potrebno je poznavati i dodatna, nužna za kvalitetan rad na daljinu. Bez tih znanja voditelj može nesvjesno činiti brojne pogreške u komunikaciji sa zaposlenicima, počevši od pogrešno izabranog vremena komunikacije, načina prezentacije sadržaja ili neželjenih emocionalnih reakcija te tako umanjiti uspjeh svojih velikih napora da ostvari željene rezultate.
– Većina voditelja u trenutku prihvaćanja voditeljske pozicije nije imala ni približnu ideju da će u svom poslu, a da bi upregnuli mozgove svojih ljudi, prije svega trebati osvojiti i zadržati njihova srca. Mnoge to prilično frustrira i jako se trude pronaći način kako da osiguraju učinkovit rad bez mnogo neposredne komunikacije sa zaposlenicima, primjerice korištenjem raznih softverskih alata za organizaciju posla. Teško se mire s činjenicom da se redovito kvalitetno posvećivanje zaposlenicima ne može ničim zamijeniti i da je upravo u tome formula motiviranog i angažiranog rada ljudi. U radu na daljinu postoji još i dodatni izazov – kako da srca ostanu bliska čak i kad su distance velike – napominje Pureta.
Shvati njihove potrebe!
Da je hibridni rad nadogradio izazove u okviru ionako kompleksnog okružja u kojem lideri današnjice moraju ploviti, misli i Žana Goić Petričević, osnivačica tvrtke Bold Leadership Culture. Na pitanje koja je liderska vještina najvažnija za dobru organizaciju hibridnog rada odgovora da je to znanje kako upravljati polaritetima odnosno oprečnim i kontradiktornim potrebama s kojima se lideri svakodnevno susreću.
– Evo samo nekih gotovo univerzalnih suprotnosti koje mi se javljaju u razgovoru i radu s liderima i timovima u različitim industrijama i zemljama: ljudi imaju potrebu biti povezani licem u lice, bez tehnologije, što utječe na njihovo mentalno zdravlje. Osim toga, imaju potrebu za fleksibilnošću oblika rada i radnog vremena, što im upravo tehnologija omogućava, a što utječe na povećanje njihova balansa u sklopu cjelokupnoga svakodnevnog života. Također imaju potrebu biti produktivni i učinkoviti, što utječe na njihov osjećaj uspješnosti i motivacije, a trebaju i trenutke nedostupnosti, što utječe na njihovu sposobnost potpune prisutnosti s drugima, učinkovite i kreativne suradnje – slikovito je opisala Goić Petričević.
A kako sve te potrebe i želje pomiriti i uskladiti, kako u tome ‘plivati‘ kao voditelj i lider, teško je pitanje i za nju samu. No rješenja, kaže, ima i prije svega treba osvijestiti da osoba na poziciji lidera ne može i ne treba sve te potrebe svojih djelatnika riješiti, ali ih treba shvatiti.
– U tome nam može pomoći kontinuirano osvještavanje i promjena uvjerenja te posljedično usvajanje novih oblika ponašanja. Iako ta slika zahtijeva više od nekoliko jednostavnih točaka i rada na sebi, tri predstavljaju ponavljajuće teme u mojem radu s organizacijama kada govorimo o liderima osposobljenima da uspješno plove u novim hibridnim vodama – istaknula je Goić Petričević i pojasnila te tri točke.
Tri bitne točke
Prema njoj, prvi su lideri koji imaju istinski osjećaj brige za ljude, a to pretpostavlja brigu za sebe i druge, ti lideri prihvaćaju novu paradigmu liderstva prema kojoj su, uz postizanje rezultata, vlastito zadovoljstvo i well-being kao i zadovoljstvo i well-being drugih te naši međusobni zdravi odnosi na poslu mjerilo uspjeha i ispunjenja.
Drugi su tip lidera, kaže ona, oni koji postavljaju granice. Nepostavljanje granice dovodi nas do toga da fleksibilnost oblika rada postaje uzrok manjeg, a ne većeg balansa. I to je samo jedan od primjera. Nepostavljanje granica od lidera u primjerima ovakvih ili sličnih situacija zapravo ne daje dozvolu ni ostalima u timu da učine isto, pa je ideja fleksibilnog rada u cilju većeg balansa unaprijed kolektivno osuđena na neuspjeh. Treći su pak lideri koji daju povjerenje i ne kontroliraju svaki korak i minutu svakog člana svog tima. E tu, prema njoj, dolazi do istinske produktivnosti i osjećaja osnaženosti.
– Kada u odnosu s drugima osjećamo povjerenje u njihovu sposobnost, inicijativu i učinak, osnažili smo i sebe i tim – zaključila je Goić Petričević i kratko još upozorila da osim toga što vjeruju drugima, lideri ponajprije moraju vjerovati u sebe.