HR odjeli mogu i moraju biti predvodnici digitalizacije

S pojavom sve naprednijih i pametnijih tehnologija, posebice umjetne inteligencije, kao i u svakoj drugoj industriji, tako i u upravljanju ljudskim potencijalima priča o prilikama i prijetnjama, a upravo je o tome na 7. HR Konferenciji u organizaciji Lidera, pričao je Vjekoslav Golubović, Sales & Account Management Director u tvrtki SD Worx, koji je okupljenima htio prenijeti tri ključne poruke. 

– Prva je poruka da je digitalizacija neizbježna, ona smanjuje troškove, povećava agilnost i efikasnost, a i pruža odgovor na očekivanja korisnika i tržišta. Druga poruka je da HR odjeli mogu i moraju biti predvodnici digitalizacije, ne samo procesa u vlastitim odjelima, već u cjelokupnoj organizaciji, a treća je poruka kako treba pritom biti itekako oprezan da bi se izbjegli rizici digitalizacije – istaknuo je Golubović.

Đurđica Preočanin Korica, HR konzultantica u Safe Leapu, u uvodnom dijelu prvog panela pod simpatičnim imenom Puno zuji, malo meda daje, pričala je kako je povod za taj panel fiktivna preopterećena HR-ovka, opterećena rokovima, nedostatkom radne snage i njihovim nedostatkom kompetencija. Takvoj se osobi jako teško nerijetko nositi s izazovima, s ljudima koji traže beneficije, a ne daju rezultate, s ljudima koji prijete odlaskom i s drugim turbulencijama koje danas pogađaju HR-ovce diljem Hrvatske. 

– Ono što toj fiktivnoj voditeljici treba jasno reći jest da ljudi unatoč svemu odlaze i odlazit će i dalje - istaknula je Preočanin Korica koja smatra da se time ne smije nitko pretjerano opterećivati. Svi moraju s tom fluktuacijom ljudi u svim organizacijama računati. Bitno je, dodala je, da voditelji HR odjela ne bježe od vlastite odgovornosti, od teških diskusija, ali ni od traženja rezultata od zaposlenika pa će tada i tzv. pčelice koje se vole malo više izležavati, slikovito je naglasila, davati više meda.

– Performanse i produktivnost su važni, treba inzistirati na rezultatu i učinku zaposlenika, teško je, ali krucijalno – zaključila je Preočanin Korica, nakon čega je uslijedio panel o produktivnosti radnika, a na kojem su sudjelovali Jasmina Puškarić, voditeljica People & Culture odjela u Lemaxu, Dina Dretvić, Head of Creative Strategy & Co-Executive Director u Imagu i Antun Palanović, asistent na Katedri za psihologiju rada i ergonomiju na Filozofskom fakultetu u Zagrebu.

Puškarić je navela primjer s kojim se suočio Lemax. Mladi ljudi imenovani su voditeljima i tu je bilo izazova. - I njima je trebao mentoring i ispravljanje tzv. "krivih Drina". Nerijetko je njima teško tražiti rezultate od starijih članova tima kojim upravljaju. Plaši ih i kad drugi kažu da odlaze. To znači da ih nadređeni trebaju usmjeravati i voditi, ali i da te mlade voditelje timova treba uključiti u strateško planiranje pa i u financiranje i proračun kompanije. Naime, oni su previše uključeni u operativni dio u svojim odjelima, a na ovaj način širimo im se spektar razmišljanja - istaknula je Puškarić.

Dretvić je pričala kako je pandemija promijenila procese u kreativnoj agenciji Imago, ali i kako su povećali produktivnost premda su uveli četverodnevni radni tjedan i osigurali zaposlenicima 52 slobodna dana. Primjerice, na sastanke se ne nose mobiteli, začudili bi se, rekla je, koliko to povećava produktivnost.

– Osim toga, bitna nam je kreativnost i rađanje dobrih ideja na poslu koji se stvaraju temeljem odnosa na poslu, zato se u ta četiri radna dana mora dolaziti na poso - istaknula je Dretvić.

Profesor Palanović je pak pričao o psihološkoj sigurnosti posla, koja se ne smije zanemariti, kako bi posloprimci davali sve od sebe i bili što produktivniji.  – Balans su jako važan, i dobri odnosi s kolegama i nadređenima, ali i dovoljno vremena za vlastite aktivnosti van radnog mjesta – istaknuo je profesor Palanović te dodao da ne treba smetnuti s uma da će unatoč svemu ljudi napuštati poslove kad nešto ne ide kako treba, a to je najčešće zbog plaće, ako se na radnom mjestu loše osjećaju i ako se na radnom mjestu ne mogu razvijati.

Zašto bi CFO-evi trebali obratiti pažnju na tzv. tiho zapošljavanje? Odgovor na ovo pitanje dali su Nina Stepčić HR Business Partner u BAT-u, Haris Kadenić, direktor marketinga tvrtke Manpower South-Eastern Europe i Aleksandar Zemunić, direktor u Selectio Grupi.

Da opisi poslova više nisu oni na papiru nego su fluidni, mijenjaju se i nadograđuju govori Stepčić koja je objasnila da quiet hiring zapravo pruža ljudima priliku učiti, razvijati se i ne stagnirati. Tako je BAT u ovoj godini intenzivno krenuo s procesom redefiniranja uloga u tvornici pa su promijenili modele rada, određena radna mjesta su ukinuli jer više nisu potrebna, a zaposlenicima su dali potrebu da razvijaju nove vještine i znanja. Glavnu tu ulogu, kaže, ima komunikacija koja mora biti kontinuirana jer zaposlenici ne smiju imati osjećaj da ih se gura ili da se previše očekuje od njih.

– Važno je da zadržimo naše talente, a da ne stvorimo pritisak na zaposlenike – tvrdi Stepčić.

Kadenić se osvrnuo na pojam quiet hiringa pa tvrdi da ništa ne možemo gledati kao crno ili bijelo, a ovaj trend zapravo nije ništa novo. Smatra da se quiet hiring negativno povezuje s generacijom Z i zato ih mnogi smatraju lijenom no ovakvo shvaćanje treba promijeniti jer nije svaki dan dobar niti je svaki dan produktivan pa treba imati razumijevanja.

Kadenić govori i da danas na tržištu postoje tri nevjerojatno jake generacije – boomeri, milenijalci i generacija Z i treba se pronaći balans, postaviti mjerljivi ciljevi, kontinuirano davati feedback i na kraju uvesti neki sustav pohvale i nagrada čemu Z-ovci itekako teže.

Quiet hiring odnosno educiranje i dodjeljivanje novih uloga postojećim zaposlenicima može imati i svoje negativne posljedice, kaže Kadenić, a to je da u svakom velikom sustavu postoje ključne točke koje nose taj tim, odnosno ključne osobe. Ako te osobe dožive burnout cijela će organizacija puknuti.

– Trebate kreirati granice do koje mjere on dobiva nove zadatke, također trebate odrediti kako kompenzirati nove zadatke i odrediti vremenski okvir jer ako period prebukiranosti potraje ponovno dolazi do burnouta – rekao je Kadenić.

Autonomija, mogućnost razvoja i svrha glavni su motivatori koji potiču djelatnika na produktivnost, ali tek kad novac maknemo sa stola i kad postane dovoljno dobar da nije problem, govori Zemunić koji pak napominje da se vodstvo može razvijati.

– Lidera je teže razviti, no dobre menadžere nije. Dobrim menadžerom se može postati – izjavio je Zemunić koji vjeruje da ako se netko boji ili se smatra nekompetentnim, ali ima želju za voditeljskom funkcijom treba ga usavršavati i educirati ga kako biti dobar lider pa će to jednog dana i postati.