Uspješno poslovati, i preživjeti među disrupcijama svih vrsta i uhvatiti korak s inovacijama navodno mogu tek oni najinventivniji
U svijetu svakovrsnih disrupcija za opstanak na tržištu više nisu dovoljne samo inovacije, nužno je okrenuti se – radikalnim inovacijama, onima koje će amortizirati udare disruptora i jamčiti dugoročan poslovni uspjeh. Što su radikalne inovacije, objasnio je u svojem bestseleru ‘The Day After Tomorrow‘ Peter Hinssen, svjetski stručnjak za inovacije, tehnologiju i liderstvo te uspješan serijski poduzetnik čijim se konzultantskim uslugama koriste najveće svjetske tehnološke tvrtke poput Googlea, Applea, Amazona i Microsofta. Prije nego što se predstavi hrvatskoj javnosti na konferenciji ‘Future Tense‘ koja će se 8. svibnja održati u Zagrebu, Hinssen je za Lider objasnio što su radikalne inovacije, kada se i kako njima treba baviti, koliko uložiti te kako mijenjaju tvrtku.
– Radikalna inovacija zahtijeva istraživanje izvan osnovnog poslovanja. Najbolji je način za to uspostavljanje timova ili inovacijskih laboratorija koji su strukturno odvojeni od tradicionalnih poslovnih jedinica. Za inovacije u sklopu koncepta never normal tvrtkama trebaju pojedinci koji posjeduju jedinstvene perspektive, stručnost i sposobnost kreativnog razmišljanja o složenim problemima. Često dolaze iz različitih okružja i donose nove uvide koji mogu provocirati status quo. Oni su ti koji uzdrmaju konvencionalno razmišljanje i potiču organizacije da istraže neočekivane mogućnosti. Također, istinski vjerujem da umreženost uvijek pobjeđuje. Nikada inovacija nije tako moćna i radikalna kao kada je stvorena u suradnji sa startupovima, sveučilištima, klijentima ili čak konkurentskim tvrtkama. Budućnost se oblikuje na rubovima mreža, gdje se sudaraju raznolike i svježe perspektive – objašnjava Hinssen.
Tvrtke feniksi
Prema njegovim riječima, tvrtke bi uvijek trebale raditi na obnovi i inovacijama te uložiti sedamdeset posto vremena, proračuna, resursa i talenata u ‘danas‘, dvadeset posto u ‘sutra‘ i deset posto u radikalne inovacije za zaštitu svojeg ‘prekosutra‘.
– Nevjerojatno malen postotak ideja, koncepata, pojmova ili inspiracija za ‘prekosutra‘ može stvoriti golemu dugoročnu vrijednost za tvrtke. One na kraju mijenjaju cijela tržišta, industrije, pa čak i svijet – tvrdi Hinssen i objašnjava da je psihološka sigurnost jedan od najvažnijih aspekata uspješnih radikalnih inovacija.
Prema njegovim riječima, inovatori koji eksperimentiraju i iskušavaju revolucionarne ideje češće će doživjeti neuspjeh od onih koji rade blizu osnovne djelatnosti. Njihovi im lideri moraju vjerovati, ohrabrivati ih te gledati na pogreške kao učenje. Zato je liderstvo iznimno važno za kulturu i stvaranje novog načina razmišljanja spremnoga za budućnost.
– Inovacija bi također trebala biti ugrađena u DNK organizacije. Iako je mudro ukloniti inovacijske timove iz jezgre kako bi imali vremena i resursa za eksperimentiranje, također bi trebala biti odgovornost svih u tvrtki da uoče rizike i prilike – ističe Hinssen.
Objašnjava da radikalne inovacije mijenjaju tvrtke tako što ih prisiljavaju na kulturnu transformaciju jer tradicionalne strukture moći, hijerarhije i mentaliteta nisu kompatibilne s radikalnim inovacijama.
– Radikalna inovacija često zahtijeva brzinu, eksperimentiranje, preuzimanje rizika i suradnju različitih industrija. Te je osobine teško njegovati u krutim, top-down organizacijama u kojima su autoritet i odlučivanje strogo kontrolirani, a izazivanje statusa quo se obeshrabruje. Jednako važno, fokus na radikalne inovacije povećava otpornost jer spremnost na budućnost omogućuje tvrtkama da postanu manje ranjive na vanjske šokove. Organizacije koje prihvaćaju inovacije i prilagodljivost bolje su pozicionirane za predviđanje, odgovor, pa čak i korist od disruptivnih sila koncepta never normal, bilo da dolaze od tehnoloških napredaka, promjena u ponašanju potrošača, globalnih kriza bilo od konkurentskih prijetnji – objašnjava Hinssen navodeći neke od primjera tvrtki koje rade na radikalnim inovacijama: Tesla, Amazon i kineski Feniks Ping An, a koje naziva tvrtkama feniksima, onima koje znaju kako se iznova reinventirati da bi ostale relevantne.
Eksperimentiranje i suradnja
Tvrtke feniksi anticipiraju umjesto da reagiraju, mijenjaju same sebe prije nego što to učini netko drugi i redefiniraju industrije. Slično Hinssenu razmišljaju u nekim hrvatskim tvrtkama koje su zbog brzog razvoja tehnologija svjesne utjecaja disruptora, zbog čega stalno inoviraju. Jedan je od najboljih primjera Ericsson Nikola Tesla čiji menadžer za inovacije Hrvoje Hadžić tvrdi da je glavna svrha tvrtke kontinuirano stvaranje nove vrijednosti za sve dionike.
– Naši poslovni segmenti – veliki nacionalni infrastrukturni projekti, B2B kupci i sl. – pokazuju da je ENT ponajprije fokusiran na dugoročno stvaranje vrijednosti. To podrazumijeva inoviranje u svim segmentima, kako u našem portfelju tako i u internim procesima i alatima. Ne govorimo nužno o radikalnim inovacijama, već, bolje reći, kontinuiranim inovacijama. Naš cilj nije primijeniti sve nove inovacije, nego prepoznati one koje su ključne za industriju, koje su prošle faze pompe i nerealnih očekivanja. Da bi se to ostvarilo, ključno je ulagati u kompetencije, praćenje i razumijevanje tehnologije i trendova, tj. u ono što tehnologija može i kako oblikuje budućnost. U današnjem kompleksnom i dinamičnom okružju to nije moguće bez suradnje s drugim kompanijama i stvaranja ekosustava kompanija te eksperimentiranja i isprobavanja novih tehnologija u suradnji s akademskim institucijama – naglašava Hadžić.
Donositelji mjerljive koristi
Dodaje da se industrija ICT-a posljednjih godina susreće s disrupcijama i dramatičnim promjenama u poslovnom okružju prouzročenima brzim razvojem tehnologije i novih rješenja, donedavno nezamislivim. U takvoj dinamičnoj okolini uspješne su samo one tvrtke koje kontinuirano ulažu u inovacije i razvoj proizvoda te razvoj kompetencija zaposlenika. Jedino se na taj način može biti u tijeku s tehnološkim i tržišnim disrupcijama te prepoznati koji su trendovi ključni za formiranje tržišta u sljedećim godinama. Prema riječima direktorice Istraživanja i razvoja u JGL-u Maše Safundžić Kučuk, radikalne inovacije i dugoročno stvaranje vrijednosti sastavni su dio strategije te tvrtke.
– Fokusiramo se na razvoj proizvoda i tehnologija koje donose mjerljive koristi pacijentima, kupcima i partnerima, kao i diferencijaciju na tržištu. Ulaganjem u napredne farmaceutske oblike poput nanoemulzija i sterilnih otopina kontinuirano proširujemo vlastite kapacitete inovacije. Važno je naglasiti da u nekim situacijama promjene usmjerene na podizanje učinkovitosti postojećih procesa, proizvoda ili organizacijskih modela mogu brže donijeti veću vrijednost od velikih disrupcija, posebno kada su utemeljene na preciznim analizama i jasno definiranim korisničkim potrebama – navodi Safundžić Kučuk.
Ništa pod pritiskom krize
Naglašava da u JGL-u njeguju kulturu inovativnosti, interdisciplinarnu suradnju i kontinuirano učenje, prate globalne trendove i nove tehnologije, ali i aktivno sudjeluju u njihovu oblikovanju.
– Inovacije ne promatramo kao prijetnju, već kao priliku za stvaranje dodatne vrijednosti, kako za svoje pacijente i potrošače tako i za poslovanje u cjelini. Naše Znanstveno vijeće, sastavljeno od međunarodnih stručnjaka, dodatno osnažuje našu sposobnost da pravodobno identificiramo i kapitaliziramo inovacije – napominje Safundžić Kučuk, prema čijim riječima u JGL-u donose strateške odluke na temelju predviđanja tržišnih i tehnoloških kretanja, a ne pod pritiskom krize. JGL-ov pristup temelji se na pravodobnom prepoznavanju potencijalnih izazova i mogućnosti, uz fleksibilnost u uvođenju promjena.
– Kontinuirano revidiramo poslovne procese i strateške ciljeve kako bismo zadržali agilnost i konkurentnost. Upravo ta usmjerenost na anticipaciju i fleksibilnost pri odlučivanju omogućava nam održiv rast u sve kompleksnijem poslovnom okružju – kaže Safundžić Kučuk.
Kombinacija za uspjeh
Direktorica agencije Komunikacijski laboratorij Manuela Šola tvrdi da živjeti i preživjeti u svijetu punom disrupcija zahtijeva kombinaciju aktivnog pristupa, dugoročnog stvaranja vrijednosti i spremnosti za prihvaćanje inovacija.
– Aktivno odlučivanje omogućava tvrtkama da se pripreme za budućnost umjesto da reagiraju samo na trenutačne izazove. To uključuje planiranje za potencijalne rizike i prilike, kao i ulaganje u tehnologiju i obrazovanje zaposlenika. Sve to možemo staviti pod zajednički nazivnik koji ovogodišnji predavač na konferenciji ‘Future Tense powered by Lürssen‘ Howard Yu naziva ‘razvijanje mentalnog sklopa spremnoga za budućnost‘ (engl. future-ready mindset). Fokusiranje na dugoročno stvaranje vrijednosti zahtijeva strategiju koja balansira kratkoročne potrebe s dugoročnim ciljevima – objašnjava Šola.
Nadalje navodi da preventivna inovacija zahtijeva etički pristup inovacijama i suradnju s vanjskim stručnjacima kako bi se razvile strategije koje su u skladu s budućim izazovima. Prema njezinim riječima, stvaranje kulture inovacije u tvrtki potiče zaposlenike da budu kreativni i da preuzimaju rizik. To uključuje potporu eksperimentiranju i učenju iz neuspjeha. Na taj način tvrtke mogu postati otpornije na disrupcije i bolje pripremljene za radikalne inovacije koje dolaze.
Sigurna zona – najopasnija
CEO Mplusa i član Uprave BOSQAR-a Tomislav Glavaš tvrdi da je najopasnije misliti da se disrupcija ne tiče tvrtke ili da ima vremena, odnosno da je jasno kakva budućnost dolazi.
– Pretencioznost koja proizlazi iz pretjerane samouvjerenosti može rezultirati samo sigurnim neuspjehom u budućnosti. U Mplusu svjesni smo da je sigurna zona zapravo najopasnija. Grupacija je prošla kroz mnogo toga i naš se tim već naučio nositi s disrupcijama, dugoročno razmišljati i donositi hrabrije odluke – tvrdi Glavaš.
Prema njegovim riječima, u Mplusu ne izgrađuju tvrtku za idući kvartal, nego za idućih deset godina. Također vjeruju da je kriza najlošija moguća savjetnica jer donosi paniku i kratkovidnost – iako nekad donese i potrebnu razinu ažurnosti i preispitivanja koje malo pročisti organizaciju.
– Konstantno preispitivanje i mijenjanje dio je našega DNK-a i mislim da smo u tome jako dobri – zaključuje Glavaš.
