Kao posljedica postroženja makroekonomskih uvjeta i stalnih pritisaka u borbi za opstanak proizvođači robe široke potrošnje sve su više prisiljeni postati vitki, snažni i agilni. Neprestani pritisak pada potražnje u Hrvatskoj zbog gospodarske krize potpuno je urušio dosadašnje tvrtke koje su tako postale sjena onih iz prošlih vremena.
Nekoliko časnih iznimaka iz toga je isključeno, ponajprije tvrtke kao što su Agrokor i Atlantic Grupa, koje neumorno uspješno rastu i rade na dugoročno održivoj profitabilnosti. Pod povećanim unutarnjim i vanjskim pritiscima proizvođači robe široke potrošnje više ne mogu jamčiti jedinstveni tok dobiti u Europi. Raznolikost propisa, jezika i kultura te mnoge akvizicije u posljednja dva desetljeća dramatično su pridonijeli povećanju troškova poslovanja, posebno u kombinaciji s teškom lokalnom strukturom poslovanja, fragmentiranim portfeljom, složenim pravnim okvirom poslovanja i postroženim makroekonomskim uvjetima. To je osobito vidljivo na manjim tržištima na kojima je brz razvoj moderne maloprodaje smanjio prodaju, a opći troškovi poslovanja i administracije ostali su vrlo visoki, drastično smanjujući marže proizvođača. Hrvatske i globalne tvrtke sve su zabrinutije zbog pada dobiti, zbog čega traže alternativna mjesta širenja. Europa je dugo bila iznimka, ali sada su i dioničari i voditelji hrvatskih i globalnih tvrtki usmjereni na ubrzanje radikalne preobrazbe i optimizacije te koordinaciju njihovih ulaganja kako bi se osigurala i zadržala konkurentnost na tržištu. Hrvatske tvrtke nisu iznimka; većina se njih transformira i traži nova tržišta kako bi povećale prodaju, što je svima prioritet, i kako bi stabilno pozitivno poslovale. Nelikvidnost naše regije dodatno pritišće naše najveće tvrtke da iziđu u širu regiju i na nova tržišta kako bi dobile nove i zdrave prihode.
Rat između distributera i trgovaca Prioritet menadžmenta tvrtki jest ublažiti i smanjiti trenutačni gubitak profitabilnosti, a dugoročni je cilj ponovno vratiti sposobnost i otvorenost širenju i novim ulaganjima. Često imaju samo dvije mogućnosti: voditi preobrazbu tvrtke i razviti rješenja na temelju lokalnog znanja ili, zbog loših rezultata, promatrati svijet i tražiti strateške partnere koji će preuzeti upravljanje i nadzor. Primjeri su toga u svijetu Danone i Unilever, koji su već počeli opsežnu reorganizaciju, te Kimberly-Clark i Reckitt Benckiser, koji su najavili povlačenje nekoliko proizvodnih linija ili preseljenje svojih pogona na druga tržišta u zemljama u razvoju.Izazovi koji se odnose na ponovno stjecanje rasta nedvojbeno su veliki, ali često i kontradiktorni zbog podijeljenosti Europe na tržišta koja rastu, stagniraju i padaju. Hrvatska, nažalost, ima mjesto u posljednjoj skupini.Ali i sjeverozapadna jezgra, koja je uvijek bila uspješna u pružanju visoke marže, sada je ugrožena promidžbenim ratom između distributera i trgovca koji izaziva pad profitabilnosti i stalan pritisak na pružanje financijskog rasta u drugim zemljopisnim cjelinama. Srednja i istočna Europa, koje su nekad rasle, podijeljene su na središnji dio, u kojem slijed novih propisa i dalje prijeti poslovanju i izaziva pad investicija, te na istočni, u kojem se poslovne prilike stalno razvijaju i gospodarstvo raste. Hrvatska još stagnira i pada i prema potrošnji i prema profitabilnosti tvrtki u proizvodnji robe široke potrošnje. Za iskorak iz tog stanja nisu dovoljne samo dvije-tri tvrtke koje se uspješno bore s tim nego veći preokret desetak najboljih hrvatskih tvrtki iz proizvodnje robe široke proizvodnje. Prilagođena preobrazba U takvoj, podijeljenoj Europi ključ za uspješno dugoročno poslovanje jest vitka, snažna i agilna struktura u skladu s lokalnim trgovinskim okružjem. A. T. Kearney razvio je specifičan model, A. T. Kearney Fit TransformationTM, koji tvrtkama omogućava preobrazbu te razvoj snažna i agilna modela poslovanja. Uz navedene regionalne dodatne probleme likvidnosti taj je model već vrlo uspješan i pomogao je hrvatskim, slovenskim i srbijanskim tvrtkama u toj industriji da osnaže svoj položaj i trendove pada preokrenu u uzlazne.Prilagođena organizacija može reagirati na potrebe kupaca i omogućiti održiv uspjeh u osiguranju stalne dobiti u promjenjivu okružju. U praksi, primjena takve preobrazbe znači uvođenje ne jednog, nego barem tri prilagođena rješenja. Tržišta u padu, kao što je hrvatsko, imaju najveću korist od smanjenja broja slojeva upravljanja u organizaciji, racionalizacije zahtjeva izvještavanja, povećane automatizacije te standardizacije i konsolidacije procesa. Centralizacija transakcija i prioritet kupaca također pridonose razvoju novoga troškovnog modela čiji je cilj uspostava vitke organizacijske strukture.
Tržišta u rastu Tržišta u rastu najviše pridobivaju brzim odlučivanjem, ispravnim reagiranjem na lokalne potrebe i novim sposobnostima reprioritizacije preraspodjele resursa na tržišta i kupce. Uvođenjem takvih promjena tržišta u rastu u dobrom su položaju da osiguraju fleksibilnost i tržišnu reakciju. Najprikladniji dizajn za tržišta koja stagniraju jest oblikovanje novih strateških mogućnosti kao što su upravljanje prihodima i preusmjerenost financiranja na aktivnosti koje dodaju vrijednost. Kako bi se osigurao ponovni rast, najbolja poduzeća čak će nadmašiti model vitkije strukture i malih organizacijskih promjena. Takve tvrtke donijet će i radikalnu preobrazbu koja će omogućiti čvrste temelje za dugoročnu profitabilnost i otvorenost za ponovno širenje cijelom Eropskom unijom i šire.