Piše: mr. sc. Jasmina Očko, konzultantica za kontroling, Kontroling Kognosko
Danas je više nego ikada važno osvijestiti da u kompanijama kod nas, ali i u svijetu, rastu fiksni troškovi, od kojih velik dio otpada na one tzv. pomoćnih službi ili službi potpore kao što su odjel za ljudske potencijale, računovodstvo i financije, nabava, kontroling, odnosi s javnošću, pravna služba, usklađenost (eng. compliance) i slični.
Dva su glavna obilježja tih troškova: osim što su fiksni po prirodi, što znači da ne ovise o razini prodaje ili proizvodnje (tzv. hladni pogon), njihova se opravdanost najčešće ne može vrednovati na temelju rezultata postignutih na tržištu (barem ne izravno i jednostavno). No to ne znači da ne možemo znati je li ulaganje u takve troškove opravdano. Štoviše!
Tri su glavna pokazatelja na temelju kojih se možemo upustiti u analizu ulaganja u rad potpornih službi: produktivnost, efikasnost i efektivnost. Sva tri pokazuju različite stvari i stoga ih treba različito i promatrati.
Produktivnost pokazuje brzinu rada ili dovršenja zadatka.
Efikasnost (engl. efficiency) jest ostvarivanje nekog ekonomskog cilja uz minimum troškova i napora ili ostvarenje maksimuma s pomoću postojećih resursa. To znači raditi stvari na pravi način.
Logično je postaviti pitanje je li moguće istodobno biti produktivan i učinkovit. Odgovor je u dobrom razumijevanju zadatka. Ako je riječ o zadatku koji je rutiniran i jednoobrazno se ponavlja, onda je važniji pokazatelj produktivnosti zbog toga što je to isti proces iznova i iznova, s istim oblicima i dokumentacijom koja se mora ispuniti svaki put.
Primjer: Obrada elektronički zaprimljenih narudžbi kupca trebala bi biti automatizirana, bez velikih smetnji. U tom slučaju može se mjeriti produktivnost zaposlenika, a KPI za voditelja tog odjela može biti usmjeren na osiguranje neometanog sustava za obradu narudžbi. To znači brinuti se za čistoću šifarnika kupaca, proizvoda i održavanje IT sustava.
Ako je pak riječ o zadatku koji je složeniji i nije jednoobrazan, važniji je pokazatelj efikasnost. Takvi zadaci zahtijevaju više vremena i višu razinu koncentracije. Kvaliteta pritom nadmašuje količinu, ali i tu svakako postoji rok.
Primjer: Pravna služba izrađuje jedinstvene složene ugovore s klijentima za velike dugotrajne projekte s velikom količinom detaljno razrađenih uvjeta i klauzula. Kvaliteta pritom sigurno nadmašuje količinu. KPI kojim se mjeri uspješnost tih zadataka može biti broj dobivenih sudskih sporova ili odšteta u slučaju spora.
Sada je pravi trenutak da u priču uključimo i treću temu – efektivnost (engl. effectiveness).
Efektivnost je odnos između postignutog rezultata u odnosu na postavljeni cilj. To znači raditi prave stvari, odabrati prave ciljeve. Da bismo postali efektivni, potrebno je uložiti resurse, iskušavati različita rješenja dok ne pronađemo ono pravo. Zato sustav može biti efektivan, a da ne bude efikasan.
U praksi su sve opcije moguće: katkad djelatnici rade efikasno, no neželjene ili nepotrebne stvari i usluge.
Primjer: Zaposlenici u IT sektoru u suradnji s odjelom kontrolinga i uza suglasnost svoga menadžmenta šest mjeseci rade na izgradnji novog internog sustava poslovne inteligencije (BI) za potporu kontrolingu, i to razvijenoga po mjeri korisnika. Međutim, zbog netransparentne komunikacije s upravom nisu znali da se na razini grupacije planira kupiti novi ERP s integriranim BI rješenjem za potporu kontrolingu. Njihov polugodišnji napor, veći od uobičajenoga, i velik broj sati izvan radnog vremena bit će potpuno neiskorišteni. Koji bi KPI bio primjeren da procijeni rezultat rada IT sektora? Dobro pitanje!
Katkad zaposlenici rade prave stvari, no potpuno su pogrešno organizirani i loše vođeni.
Primjer: Kako bi se što više približilo klijentima, poduzeće osniva odjel za reklamacije. Zaposlenici su visokomotivirani. Naime, ključni je pokazatelj kojim se mjeri rezultat njihova rada i o kojem ovisi njihova plaća – broj riješenih pritužbi! Rezultat je sljedeći: prosječno vrijeme komunikacije s jednim kupcem – tri minute. Nije potrebno dodatno objašnjavati kako se rješavaju prispjele reklamacije i kakav je dugoročni učinak.
Na kraju možemo spomenuti i najgoru mogućnost – da se radi vrlo produktivno, ali neefikasno i potpuno neefektivno!
Primjer: Strateški je cilj kompanije u iduće tri godine zamijeniti 90 posto dobavljača, odnosno pronaći manji broj novih koji nude kvalitetnije i/ili cjenovno prihvatljivije proizvode. Međutim, kontrolerska analiza procesa u odjelu nabave pokazuje da prosječni zaposlenik radi s 97 posto svojih kapaciteta, a od toga je 40 posto njegovih aktivnosti vezano uza svakodnevnu operativnu komunikaciju s 280 postojećih dobavljača, 23 posto aktivnosti uz pregovaranje o novim ugovorima s postojećim dobavljačima, 19 posto vremena odlazi na otkazivanje narudžbi i reklamacije, 13 posto troši se na ostale administrativne poslove, a samo je dva posto vremena utrošeno na aktivnosti usmjerene na ispunjavanje strateškog cilja, odnosno traženje novih dobavljača. Jasno je da se strateški cilj ne može ispuniti, i to vidimo već danas!
U praksi češće možemo vidjeti postizanje efikasnosti nego efektivnosti, što na kraju znači mnogo truda za malo koristi. Zašto je to tako?
Postizanje efektivnosti podrazumijeva smisleni plan, razrađenu strategiju, spremnost na stalne promjene. Mnogo je lakše žrtvovati napredak nego se zbog promjena stalno boriti s otporom (zaposlenika). Lakše je ostvarivati uspjehe na dah nego forsirati efektivnost koja će se uspjehom pokazati tek u budućnosti. A od svega je najlakše održavati produktivnost bez poveznice s efikasnošću i efektivnošću. Svi tako najlakše vide kako mnogo radimo i to bi trebalo biti dovoljno. Nažalost, za međunarodnu konkurentnost potpuno je nevažno koliko radite, vidi se samo što i kako radite.
Pravi je posao menadžera definirati strateške ciljeve i put njihova ispunjavanja te uspostaviti dobru ravnotežu među produktivnošću, efikasnošću i efektivnošću.
Pravi posao kontrolinga jest pratiti sve te tri stvari, dogovoriti holističke mjerne jedinice za uspjeh i sve to jasno prenijeti zaposlenicima.
Želite li navesti vodu na svoj mlin, nema prečaca, nema slučajnosti i nema uspjeha preko noći. Preispitujte strategiju, testirajte taktiku, postavite prave mjerne jedinice za uspjeh, motivirajte i nagrađujte postignuće svojih zaposlenika (i u potpornim službama, ne samo u prodaji!) i ni jedno tržište neće vam biti zatvoreno.
Ne propustite priliku da saznate još i mnogo više na sedmoj međunarodnoj konferenciji o kontrolingu koja će se održati 15. studenoga u zagrebačkom Westinu. Prijavite se na vrijeme.