U radu se često susrećem s menadžerima i vlasnicima koji otvoreno govore o lošim iskustvima pri odabiru zaposlenika. Smatraju da kriteriji na temelju kojih donose odluke o zapošljavanju nisu dovoljno dobri. U čemu griješe?
Kako se najčešće biraju zaposlenici? Uglavnom prema znanju i iskustvu. Motivacija se provjerava na razini ‘želi – ne želi‘, što nije dovoljno za dobivanje konkretnih informacija zašto zaposlenik želi raditi. Kompetencije se rjeđe provjeravaju, i to uglavnom na razgovorima. Ako u odabiru sudjeluje i psiholog, tada se razmatraju i intelektualne sposobnosti. Dakle, zaposlenici se najčešće biraju na osnovi samo nekih elemenata u našoj ‘formuli‘ za postizanje rezultata. I to iz jednostavnog razloga: većina menadžera nema na raspolaganju adekvatne dijagnostičke instrumente i alate za provjeru svih ključnih faktora uspješnosti.
Tri su osnovna elementa koja utječu na uspješnost djelatnika: zna, može i želi. ‘Zna‘ podrazumijeva stručno znanje i iskustvo na određenim poslovima, ali i kompetencije poput komunikacijskih, pregovaračkih, suradnje i sl. ‘Može‘ uključuje kognitivne predispozicije te vještine emocionalne inteligencije. ‘Želi‘ uključuje motivaciju: osoba želi raditi određeni posao i uživa u npr. osvajanju novih kupaca, a ne zato što mora zaraditi za kruh.
DOBRA RADNA ATMOSFERA spriječit će neželjene odlaske, a uvelike ovisi o menadžerima. U takvu okružju zaposlenici će dati sve od sebe i pridonosit će zajedničkom cilju.
Potrebe manjih tvrtki
Manje tvrtke nemaju potrebu za strogom podjelom poslova odnosno specijalizacijom te svoje kriterije odabira mogu usmjeriti na sljedeće:
– multitasking: zaposlenik treba obavljati poslove iz različitih područja i raditi paralelno na više zadataka. – motiviranost: više pozornosti treba pridati faktorima koji proizlaze iz samog zaposlenika: ljubav i strast prema određenim poslovima, usmjerenost na daljnji razvoj i napredovanje, težnja da ostvari što bolje rezultate te potreba da poboljšava stanje. – usklađenost vrijednosti: ako djelatnik ne vjeruje u organizaciju i smatra da je na bilo koji način prisutno nepoštenje ili da proizvodi nanose štetu (npr. negativno stajalište prema pušenju, a riječ je o tvrtki koja izrađuje cigarete), prije ili poslije djelatnik će se zasititi, samo će odrađivati posao ili će čak ‘pregorjeti‘ na poslu. Dobro bi bilo kada bi zaposlenici bili i potrošači/korisnici proizvoda ili usluge. Jer samo tako mogu dobro upoznati proizvod – njegove prednosti te kako se može poboljšati.
Mnoge manje ili srednje tvrtke imaju problema s odabirom kvalitetnih zaposlenika, a još više s njihovim zadržavanjem. Razlikuju li se u tome od velikih? Zapravo ne; jednaka su pravila odabira, zadržavanja i razvoja kadra. Razlika je samo u tome što manji nemaju potrebu za strogom specijalizacijom.
Kada tvrtka raste
Kako tvrtka raste, tako se povećava i potreba za strukturom, podjelom poslova i jasno definiranom organizacijom rada. Ako tvrtka s 40-ak zaposlenika funkcionira prema načelu manje tvrtke, mogu se javiti kaos, pogreške i nezadovoljstvo zaposlenika. Tada je nužna podjela poslova i jasne odgovornosti na svakoj poziciji, ali i definirane vrijednosti i očekivana ponašanja svakog zaposlenika. U većim tvrtkama očekivano ponašanje ‘idealnog zaposlenika‘ definira se modelom kompetencija. Manje tvrtke to ne moraju definirati u pismenom obliku jer je komunikacija brža i sve se može riješiti osobnim kontaktom. Neke su od ključnih kompetencija zaposlenika: samostalnost, usmjerenost na rezultate, aktivnost, fleksibilnost, dijalog i suradnja, osobni razvoj. Kako bi zadržao, angažirao i razvijao kvalitetne zaposlenike, svaki menadžer na raspolaganju ima dvije ključne vještine: adekvatno motiviranje i komunikaciju. Pri motiviranju drugih često polazimo od pretpostavke što drugi trebaju i što ih motivira. Tajni je recept u motiviranju drugih da upoznamo njihove potrebe i tek onda razmišljamo o načinima kako zadovoljiti te potrebe.
Motiviranje zaposlenika
Svaki nadređeni želi ostvariti rezultate uz pomoć drugih ljudi. Da bi to postigao, treba utjecati na ponašanje drugih ljudi. Svi nadređeni voljeli bi znati tajni recept prema kojem će svoje zaposlenike navesti da se ponašaju onako kako se očekuje, da postignu što bolje rezultate, da razvijaju vještine i znanja. Međutim, jedini tajni i magični recept je da budu stalno usmjereni na svoje djelatnike – na ono što im je potrebno i važno u određenom trenutku.
Uzmimo sljedeći primjer. Kada se gradi kanal kroz koji će protjecati voda, nastoji se upoznati i poštovati zakone fizike. Stoga se kanal nikako ne gradi tako da voda teče uzbrdo. No kad je riječ o zakonitostima ljudskog ponašanja, tada je naša obzirnost nešto manja i možemo željeti da ‘voda teče uzbrdo‘. Ako niste zainteresirani upoznati svoje djelatnike - razloge i motive njihova ponašanja, teško da ćete ih i razumjeti, predvidjeti, utjecati na njihove reakcije i na kraju – motivirati i razvijati.
AKO NE ŽELITE UPOZNATI svoje djelatnike – razloge i motive njihova ponašanja, teško da ćete ih razumjeti, predvidjeti i utjecati na njihove reakcije te ih na kraju motivirati i razvijati.
Potrebe zaposlenika
Ako želimo biti vođa grupe i steći poštovanje, to možemo postići zadovoljavanjem potreba. Često polazimo od stajališta da zaposlenici žele samo veće plaće. I to je najveća pogreška koju možemo učiniti. Jednom kada se zadovolje osnovne fi ziološke potrebe, neke druge potrebe postanu jače i više motiviraju nego sam novac. Prva grupa potreba su plaća, radni uvjeti, zdravstvene benefi cije, topli obrok, dječji vrtić; potreba za hranom, vodom, kućom…
Druga grupa potreba uključuje sigurnost, sigurnost radnog mjesta, sigurnost tvrtke, fizičku sigurnost. Zamislite da vam se nudi položaj s većom plaćom, ali taj će se odjel za godinu i pol ukinuti, a vi ostati bez posla. S druge strane, odjel u kojem sada radite i dalje će postojati. Želite li to napredovanje ili ne? To ovisi o tome koliko ste sigurni da ćete tada naći posao koji će imati barem iste uvjete koje imate sada…
U treću grupu potreba ubrajaju se dobri odnosi s nadređenima i kolegama, zajednički obroci, proslave, zajedničke aktivnosti… Uzrečica ‘Čovjek ne može živjeti sam‘ upravo govori o potrebi pripadanja nekoj skupini: obitelji ili kolegama, ali i potrebi za prihvaćanjem. Istraživanja pokazuju da izoliranje neke osobe izaziva osjećaj boli koji je jednak onoj fi zičkoj. Stoga je ta potreba mnogo jača nego što se to čini na prvi pogled.
Četvrtu grupu čine javne pohvale i priznanja, promocija, povećanje odgovornosti, mogućnost rada na zahtjevnim projektima. Jer nije dovoljno da nas drugi samo prihvate. Trebamo imati i osjećaj da nas se poštuje, cijeni naše doprinose i nas kao osobe. U petoj su grupi postizanje dobrih rezultata, iskazivanje svojih sposobnosti, mogućnosti učenja i kreativnosti. Ljudi žele raditi posao koji ima smisao i u kojem imaju osjećaj samoispunjenja – osjećaj zadovoljstva i ponosa zbog dobrih rezultata, ali i posao u kojem mogu dalje učiti i razvijati se.
Nije dovoljno znati koje su potrebe zaposlenika, već i koliko su zadovoljene. U protivnom može se dogoditi da su ljudi nezadovoljni nečim, ali to im i nije toliko važno pa na kraju nije prioritet u akcijskim planovima.
Što ja kao šef mogu učiniti?
Sve prethodno navedene potrebe mogu se svrstati u dvije kategorije: higijenske faktore i motivatore. U higijenske faktore ubrajaju se načini kojima zadovoljavamo fi ziološke potrebe, sigurnost i potrebu za pripadanjem. U motivatore ulazi sve čime se osigurava poštovanje i samoispunjenje. Međutim, ako se rabe samo alati za higijenske faktore, time se osigurava da ne postoji nezadovoljstvo – ‘uzima se krpa i čisti se nezadovoljstvo‘. Drugim riječima, usmjeravanjem samo na plaću, uvjete rada, sigurnost, radno vrijeme i bez pretjerane kontrole ne osigurava se i zadovoljstvo zaposlenika. Dodatno, nadređeni moraju stalno puniti baterije zaposlenika. Ako upotrebljavamo motivatore (priznanje, napredak, osobni razvoj), zaposlenici su dobili generator kojim sami nadopunjavaju svoju energiju – jer posao je ugoda i zadovoljstvo.
Loši odnosi i suradnja, ugušen ‘timski duh‘, posao nema smisao ili se smatra ‘nevažnim‘, ne postoji mogućnost pokazati drugima što se može, ne dobiva se priznanje za dobre rezultate – sve su to primjeri kada posao nema ugodu, postaje nepodnošljiv, gotovo kao kazna. Upravo u takvim situacijama istina je da ljudi rade samo za novac ili zato što se očekuje da rade. Istina je i da uspješan menadžer potiče zadovoljstvo na poslu, a ne radi samo na eliminaciji nezadovoljstva. Kako će zaposlenici doživljavati svoj posao, uvelike ovisi o njima.
Moć komunikacije
Zamislimo na trenutak da su pojedina radna mjesta (struktura i procesi) zapravo – kabeli koji čine električnu mrežu. Ta električna mreža nema svoju svrhu sve dok kroz nju ne prolazi energija – električna struja. U tvrtki tu struju predstavljaju odnosi između ljudi. Ljudi, da bi ostvarili odnose, komuniciraju i utječu jedni na druge. Ako bilo koji dio te strukture blokira komunikaciju, nastaje blokada u cijelom sustavu. Utjecaj na druge kako bi se ostvarili rezultati moguće je ostvariti jedino komunikacijom. Ako nema kvalitetne komunikacije, izostat će i utjecaj, a time će i ostvarenje ciljeva biti otežano. Ključ uspješne komunikacije u tvrtki drži menadžer – centar informacija. Zaposlenicima se treba reći sve što trebaju znati i sve što može utjecati na njihov rad, a ne samo ono što želimo da znaju.
Razvoj i učenje u malim tvrtkama ne mora se nužno stjecati na treninzima, dovoljno je da se obavlja na radnom mjestu – razgovorima: dnevnim briefi nzima i raspravama o poboljšanjima. U tu svrhu treba stalno davati povratnu informaciju o učinku, pitanjima poticati odgovore (coaching pristup) te neprestano usmjeravati na poboljšanja. Ne zaboravimo da se samo razgovorom mogu prepoznati motivacijske i razvojne potrebe svakog zaposlenika, ali i utjecati na njihov daljnji razvoj. Dobra radna atmosfera spriječit će neželjene odlaske, a uvelike ovisi o menadžerima. U takvom okružju zaposlenici će dati sve od sebe i pridonosit će zajedničkom cilju.
Barbara Ružić, Artis Rei, moderatorica je radionice ‘Odabir, zadržavanje, motivacija i razvoj kvalitetnih zaposlenika‘ koja će se održati 23. veljače 2018. u sklopu devete Liderove konferencije ‘Budućnost obiteljskih tvrtki‘ u Kraš Auditoriumu u Zagrebu. Više o konferenciji na lider.events/obiteljske