Svako poduzeće, bilo veliko, srednje ili malo koje djeluje na domaćem i međunarodnom tržištu teži ostvarivanju potrošačevih potreba, što uzrokuje stjecanje visoke razine povjerenja između potrošača i poduzeća te postizanje dobroga poslovnog rezultata. Jedan od najvažnijih faktora postizanja prethodno navedenih ciljeva dobro je postavljena organizacija poslovanja prilagođena internim prilikama u poduzeću i njegovu poslovnom okružju. Kada je riječ o internim prilikama u poduzeću, to se ponajprije odnosi na utvrđivanje postojeće kvalifikacijske strukture zaposlenika, postojećeg stupnja iskorištenja kvalifikacije, u kojem su stupnju zaposlenici uključeni u donošenje odluka, kako su regulirana radna i ostala prava u poduzeću, kako se donose odluke i koja je brzina donošenja odluka, na koji način se kreće dokumentacija u poduzeću te postoje li neka čekanja, je li poduzeće strogo centralizirano ili ima neke naznake ‘popuštanja‘ centralizacije, s kojim informacijskim, materijalnim i financijski resursima raspolaže. Nakon toga, pristupa se eksternoj analizi poslovnog okružja, koja uključuje analizu opće ili socijalne okoline te poslovne okoline ili okoline zadatka.
Gdje smo sada Analiza opće ili socijalne okoline treba poduzeću identificirati prilike i prijetnje koje se događaju u političko-pravnoj okolini (doneseni zakoni, moguće donošenje ili stupanje na snagu novih zakona, alokacija resursa za regiju gdje se poduzeće nalazi i sl.), ekonomskoj okolini (predviđanje gospodarskog rasta, monetarna i fiskalna politika države, stanje industrije kojoj poduzeće pripada i sl.), socijalno-kulturnoj okolini (demografske promjene i obrazovanje stanovništva u regiji u kojoj poduzeće djeluje) i tehnološkoj okolini (korišteni tehnološki alati u industriji i mogući razvoj novih tehnoloških alata). Osim analize opće ili socijalne okoline, ključno je napraviti analizu poslovne okoline putem koje je važno identificirati koji su konkurenti poduzeća i njihov položaj u industriji, koji su postojeći i potencijalni kupci radi zadovoljenja njihovih potreba, koji su vlastiti postojeći i potencijalni dobavljači, postoje li regulatori (vladine agencije i interesne grupe) u vlastitoj industriji i kakva je njihova uloga te sindikalno djelovanje u opsluživanoj industriji.
A sad na posao Te su analize bitne radi identificiranja financijskog, materijalnog, kadrovskog i informacijskog položaja promatranog poduzeća u industriji kako bi se tome prilagodio novi organizacijski model. Također, cilj je identificirati interne slabosti poduzeća, interne snage, eksterne prilike i eksterne prijetnje poduzeća. To konkretno znači utvrditi koje snage poduzeće treba maksimizirati i pomoću njih biti još konkurentnije, koje slabosti treba minimizirati kako se ne bi ugrozilo poslovanje i izgubilo konkurentnu poziciju, gdje postoji prilika za unaprjeđenje, proširenje poslovanja i zaradu te koji oblik prijetnje na poslovanje poduzeće može očekivati poduzeće iz poslovnog okružja. Kada se identificiraju prethodno navedeni elementi poslovanja, tada uprava i vlasnik poduzeća trebaju oblikovati i implementirati takav organizacijski model koji će maksimizirati snage i prilike, a minimizirati slabosti i prijetnje poduzeća. Implementirani organizacijski model poduzeća treba biti u funkciji iskorištenja potencijala zaposlenika, efikasnog izvođenja poslovnih procesa i procesa donošenja odluka te ubrzanoga kretanja poslovne dokumentacije. Stoga, sva poduzeća koja unaprjeđuju postojeći organizacijski model zasnivaju se na implementaciji određenog tipa organizacijske strukture putem kojeg nastoje što brže zadovoljiti potrebe potrošača.
Pet osnovnih tipova Postoji pet osnovnih tipova organizacijski struktura: funkcijski, divizijski, matrični, procesni i mrežni. Funkcijski oblik organizacijske strukture u prvi plan stavlja posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije poduzeća, a u svrhu njihova efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Tako se na njih usmjerava, odnosno koncentrira pozornost članova, a napose menadžera, i u isto vrijeme omogućava detaljna podjela rada pri njihovom obavljanju, kao i primjena jedinstvenih metoda, postupaka i procedura. Divizijski (višelinijski) oblik organizacijske strukture karakterizira formiranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta. Pritom objekt može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje. Postoje predmetni i teritorijalni oblik divizijske organizacijske strukture. Matrični oblik je hibridni oblik organizacijske strukture u kojemu se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika. Na taj način nastaje dualni oblik organizacijske strukture, što je specifična karakteristika matričnog oblika. Procesna organizacijska struktura, zvana još i horizontalna organizacija i timska organizacija, temelji se na dvije ključne odrednice, a to su proces i tim. Proces je skup aktivnosti čijim se izvršavanjem angažiraju ljudi, metode i sredstva kako bi se ostvarila transformacija inputa u output sa svrhom zadovoljenja potreba kupaca, a tim je grupa zaposlenika koji su okupljeni kao formalni odjel. Mrežna organizacijska struktura pojavila se jer su sve brže i kompleksnije promjene u okolini tražile odgovore poduzeća u bržoj adaptaciji, a što je nužno vodilo stvaranju fleksibilnih organizacijskih struktura. Sve su te strukture zasnovane na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima (self-management workers) poduprtim suvremenom informatičkom tehnologijom koja je osigurala njihovo povezivanje u različite oblike mreža. Karakteriziraju je virtualno poduzeće i ‘ribarska mreža‘.
Kako odabrati Svaki od pet prethodno navedenih tipova ima određenu kritičnu varijablu koja je osnova za izbor implementacije organizacijske strukture u poduzeću. Funkcijska organizacijska struktura primjerena je za poduzeća koja stavljaju naglasak na efikasnost, divizijska organizacijska struktura za poduzeća koja stavljaju naglasak na operativnu elastičnost (promjene potražnje, tehnološke promjene, inovacije proizvoda, osvajanje novih tržišta itd.), matrična organizacijska struktura za poduzeća koja žele biti strateški elastična te procesna i mrežna organizacijska struktura za poduzeća koja teže ostvarivanju strukturne elastičnosti. Prije implementacije jednog od prethodnih oblika organizacijske strukture, neophodno je uzeti u obzir četiri temeljna faktora: okolinu, strategiju, veličinu i tehnologiju promatranog poduzeća. Što se tiče strategije poduzeća, karakteristična su četiri stadija razvoja poduzeća. Prvi stadij predstavlja rast dimenzija poduzeća unutar postojećega lokalnog područja. Drugi stadij karakterizira ekspanzija poduzeća izvan lokalnog područja. Treći je stadij karakterističan po vertikalno integriranom razvoju. Četvrti stadij karakterizira diverzificirani razvoj na proizvodnoj ili prostornoj osnovi. Svakom od njih sukladna je i adekvatna organizacijska struktura. Tako je prvom stadiju prikladna monofunkcijska, drugom odgovara nešto razvijenija monofunkcijska organizacijska struktura, treći stadij karakterizira polifunkcijska, a četvrtom stadiju najpogodnija je multidivizijska organizacijska struktura.
O čemu ovisi Veličina poduzeća određuje se prema razini aktive, ostvarenom prometu i broju zaposlenika. Ako je poduzeće veće, utoliko je više horizontalno-funkcijski i vertikalno-hijerarhijski diferencirano, standardizirano i formalizirano. Ako je poduzeće veće, utoliko je njegov stupanj centralizacije niži, a ako je poduzeće specijalizirano, standardizirano i formalizirano, stupanj centralizacije je neznatniji. Rastom poduzeća dolazi do sve veće podjele rada i specijalizacije, koja zahtijeva da se poduzeće horizontalno sve više diferencira stvarajući i više specijaliziranih organizacijskih jedinica. Ako je taj rast rezultat strategije internog rasta orijentiran na jedan proizvod ili familiju proizvoda, tada će se osnivati više funkcijskih organizacijskih jedinica. Povezanost tehnologije i tipa organizacijske strukture neupitna je, posebno danas kada su poduzeća sve više tehnološki opremljena i kada svakodnevno tehnološki unaprjeđuju poslovanje. Tako poduzeća velikoserijske i masovne proizvodnje karakterizira mehanistička organizacijska struktura (funkcijska i divizijska organizacijska struktura). Ta struktura definirana je visokim stupnjem formalizacije, specifikacije zadataka i odgovornosti. Poduzeća pojedinačne proizvodnje i poduzeća procesne proizvodnje karakterizira organska struktura (matrična, procesna i mrežna organizacijska struktura). Organska struktura definirana je manjim stupnjem formalizacije, visokom prilagodljivošću i naglaskom na participativni stil vođenja.
Autor: Željko Mateljak