Uprava Plodina, najveće hrvatske kompanije za koju se može reći da je u obiteljskom vlasništvu, ovog je proljeća pojačana novim članom. Nakon što se deset godina za to pripremao na poziciji predsjednika Nadzornog odbora, u Upravu Plodina ušao je Luka Ćurković, jedan od dvojice sinova osnivača i jedinog vlasnika kompanije Mile Ćurkovića. Upražnjenu poziciju predsjednika NO-a istodobno je preuzeo Lukin brat Filip.
Šezdesettrogodišnji Mile Ćurković tim je kadrovskim osvježenjima ujedno i (zasad, čini se, uvjetno) odredio tko će biti njegov nasljednik na ključnoj upravljačkoj poziciji u Plodinama. Sina Luku u Upravu je imenovao na razdoblje od pet godina, taman dovoljno da se mladi Ćurković pokaže i dokaže da je sposoban preuzeti vodstvo kompanije dok on ne ode u mirovinu. Ono što se također iz tih poteza može zaključiti jest da je namjera vlasnika Plodina da tvrtka barem još jednu generaciju ostane u obiteljskom vlasništvu te da glavni operativac u njoj i dalje bude netko iz obitelji Ćurković.
Mile Ćurković poznat je kao poduzetnik koji ekstra uporno izbjegava pojavljivanje u javnosti pa se o njegovim namjerama u poslu i životu ništa ne zna unaprijed. No kad su namjere u vezi s generacijskom tranzicijom u pitanju, tu Ćurković nije nikakva iznimka, o tome u načelu ne žele govoriti ni poduzetnici koji inače ne bježe od novinara kao vrag od tamjana. Treba ih razumjeti. Priprema nasljednika u obiteljskoj tvrtki iznimno je zahtjevan i delikatan zadatak za svakog od njih, često i najteži koji u životu moraju odraditi, prepun zamki i nepredvidljivih životnih okolnosti. I kad u obitelji postoje pametna djeca koja se vide u obiteljskom poslu i spremna su se školovati i raditi na tome da jednoga dana preuzmu posao od roditelja, to još ne mora biti jamstvo da će se to i dogoditi. Drugi razlog zbog kojeg vlasnici tvrtki o svojim nasljednicima ne žele javno ništa govoriti, a koji je možda i najvažniji, javna je tajna da su nasljednici obiteljskih tvrtki na meti otimača, ucjenjivača i svih drugih sorti kriminalaca, od kojih ih eventualno može zaštititi samo potpuna anonimnost.
Stoga smo se, uzimajući u obzir taj razlog, u analizi toga koliko se u dvadeset najvećih hrvatskih obiteljskih kompanija nasljednici pripremaju za preuzimanje odgovornih uloga u upravljanju tvrtkama zadržali na informacijama koje su javno dostupne u različitim registrima, odnosno na nasljednicima koji su već uključeni u upravljačke ili kontrolne strukture tvrtki.
Branko Roglić, vlasnik Orbica, jedan je od onih koji su uvjereni da će njegova kompanija ostati u obiteljskom vlasništvu. Njegovi su sinovi Stjepan i Josip više od dva desetljeća u Orbicu sudjelovali u operativnom vođenju kompanije kao direktori, a onda ih je prije nekoliko godina povukao u Nadzorni odbor kako bi, kao što je rekao u jednom intervjuu, ‘nastavili pristup poslu kakav sam ja imao. Nadam se da neće skrenuti s mog puta koji je bio uspješan‘. Operativno upravljanje Orbicom u potpunosti je u rukama profesionalnih menadžera.
Sličnog je razmišljanja i Tomislav Mamić, vlasnik Tommyja, koji je, isto kao Roglić, upravljanje kompanijom prepustio profesionalnim menadžerima, a sina Zorana, diplomiranog ekonomista, smjestio je u Nadzorni odbor kompanije te na poziciju predsjednika NO-a tvrtke Bobis, koja je u vlasništvu Tommyja. No da sin ne bi stjecao iskustva samo kao nadzornik, istodobno je i član uprava u više projektnih tvrtki registiranih za građevinu i nekretninski sektor vlasnički povezanih s obitelji Mamić.
Jedini vlasnik M Sana, najvećeg distributera informatičke opreme, Stipo Matić, prema svemu sudeći za svoju je kćer Snježanu odredio da se u kompaniji ne bavi operativnim poslovima već samo vlasničkim upravljanjem. Stipo Matić još je od 2009. godine operativno upravljanje prepustio profesionalnim menadžerima, a on se povukao u NO. Važnu operativnu poziciju dosad nije imala ni Snježana Matić, koja je također u NO-u očeve kompanije, kao i u NO-u povezane informatičke tvrtke King ICT.
– Tu se sada koketira s idejom ‘pasivnog vlasništva‘. To je ideja da će neobiteljski profesionalni menadžer upravljati kompanijom, a nasljednici će biti ‘samo‘ vlasnici. Dug je put do njezine realizacije i ona će, sigurno, u budućnosti biti sve prisutnija – smatra Boris Vukić, partner i jedan od osnivača Adizesa Southeast Europe (ASEE).
Cijeli članak možete pročitati u novom tiskanom i digitalnom izdanju Lidera.