Onaj tko ne planira, planira neuspjeh, izreka je koja se često prigodno citira kada se želi istaknuti važnost planiranja. No iznimno brze globalne, društvene, geopolitičke i tržišne promjene pretvorile su proces planiranja u rješavanje jednadžbi s previše nepoznanica. I dok je prije dvadesetak godina bilo uobičajeno da organizacije imaju petogodišnje ili čak desetogodišnje planove, koji su odražavali uvjerenje da je budućnost lako predvidljiva unutar relativno uskog raspona varijacija, koronakriza i deglobalizacija doveli su do toga da je neizvjesno okružje postalo ‘novo normalno‘.
Kako uopće planirati u takvim okolnostima? Od kojih varijabli početi, treba li izrađivati više scenarija? Mogu li i trebaju li planirati i male tvrtke? Odgovore na ta i brojna druga pitanja potražili smo kod niza stručnjaka za to područje te ujedno istražili kako izgleda uobičajeno planiranje u hrvatskim tvrtkama.
Nije uklesano u granit
– Proces planiranja i sadržaj ovise o veličini poduzeća i industriji u kojoj posluje. Tako npr. proizvodno poduzeće treba imati planove prodaje, proizvodnje, nabave, plaća, financiranja itd. Svi pojedinačni planovi objedinjuju se u centralni plan, koji se manifestira u obliku projekcija financijskih izvještaja – računa dobiti i gubitka, bilance i novčanog toka. U proces planiranja trebali bi biti uključeni svi odjeli u poduzeću u kontekstu pružanja inputa iz svoje domene rada. Obično odjel financija ili kontrolinga koordinira cijeli proces, objedinjuje pojedinačne planove i izvještava menadžment i ostale involvirane o rezultatima plana i njegovom ostvarenju – ispričao je Mario Kurtović, nezavisni kreditni analitičar, te dodao da je u zadnje vrijeme kod velikh poduzeća primjetan trend primjene rolling forecasta, odnosno revidiranja plana u određenim intervalima, obično kvartalno.
– Na taj se način reflektiraju do tada ostvareni rezultati, ali se u nove projekcije inkorporiraju nove informacije i promjene koje se očekuju, što je postalo iznimno važno u današnjem VUCA kontekstu (V – volatility, U – uncertainty, C – complexity, A – ambiguity) – objasnio je Kurtović.
Da poslovni plan nije dokument uklesan u granit nego živi dokument koji je dizajniran da se revidira i mijenja, u skladu s razvojem poslovanja i tržišnim okolnostima, smatra i Dražen Oreščanin, suosnivač i partner u tvrtki Poslovna inteligencija, u kojoj se dva ili tri puta u godini revidiraju planovi i prilagođavaju očekivanja, uza standardno mjesečno praćenje ostvarenih rezultata i njihovu usporedbu s ranije zacrtanim planom.
– Uvijek planiramo oprezno i pažljivo, sagledavajući globalnu situaciju i posebice tržišta koja su nam najvažnija. Iskustvo iz krize 2008. godine naučilo nas je da moramo imati dovoljno gotovine za podmirivanje obveza na vrijeme te da pravodobno uočimo poremećaje koji će se odraziti na naš rezultat. Stoga prilikom sastavljanja godišnjeg plana u obzir uzimamo već ugovorene poslove plus one za koje vjerujemo da na njih možemo računati, a ne uključujemo one nesigurne, jer ne želimo ulaziti u situacije ‘ako prođe, prođe‘ – naveo je Oreščanin.
Kriza iz 2008. godine oprezu je naučila i Božidara Ledinka, vlasnika tvrtke Galko, koji kaže da je nakon te krize prestao planirati višegodišnje.
– Do tada smo imali petogodišnje i desetogodišnje planove, a danas smo maksimalno oprezni, osobito kada je riječ o zaduživanju. Na dulji rok planiramo samo neke veće investicije, a plan prihoda i rashoda pravimo samo na godišnjoj razini, budući da su u ovoj branši moguća razna iznenađenja. Plan za sljedeću godinu radit ćemo potkraj godine jer sada počinje sezona darivanja, a osim toga tada imamo i jasniju sliku godine iza nas. U svakom slučaju, danas nije nimalo jednostavno planirati, ali uvijek se pripremamo za krizni i optimistični scenarij – istaknuo je Ledinko.
Više scenarija ovisno o različitim varijablama te dublje analize i strategije obično provode velike tvrtke, a one manje zbog ograničenih resursa nemaju luksuz ulaganja u složene planove. Prema riječima Andrijane Parić, savjetnice za organizacijski razvoj i planiranje, male se tvrtke trebaju usredotočiti na ključne ciljeve kako bi izbjegle preopterećivanje ograničenih resursa te bi njihovi planovi trebali biti jednostavni i prilagodljivi.
Strategija je povlastica velikih
– Zbog veličine organizacija u malim je tvrtkama dobro uključiti sve zaposlenike u procese planiranja jer to može poboljšati angažman i pridonijeti inovacijama. Srednje tvrtke mogu si priuštiti detaljnije analize i planove zato što imaju više resursa od malih poduzeća te mogu imati strože strukturirane procese planiranja jer im to pomaže u koordinaciji i praćenju napretka. Također, srednje tvrtke imaju prednost boljeg iskorištavanja tehnologija, ali i mogu se koristiti informacijskim sustavima za praćenje podataka i informacija koje poboljšavaju donošenje odluka. Velike tvrtke zapravo jedine provode strategijsko planiranje, koje uključuje globalne tržišne trendove i konkurenciju. One si mogu priuštiti korištenje naprednih analitičkih alata za dublju analizu podataka i donošenje informiranih odluka – objasnila je Parić.
Takvom detaljnom analitikom koristi se Orbico, koji posluje na velikom broju tržišta, pa su inflacija, potencijalna kriza, moguće posljedice rata u Ukrajini, kretanje cijena nafte tek neki od čimbenika koje u njemu uzimaju u obzir prilikom složenog procesa planiranja.
– Zacrtali smo da 2030. želimo doći do šest milijardi eura prihoda i oko 170 milijardi eura EBITD-e. Osim tog dugoročnog plana, svake godine pravimo planove za sljedeću godinu. Osmišljavamo samo jedan scenarij i držimo se njega kao pijan plota. Naše dosadašnje iskustvo i poslovanje pokazali su da nema potrebe za izradom drugačijih scenarija, jer smo u prosjeku svake godine rasli 15 posto – optimističan je Branko Roglić, vlasnik Orbica.
Postavljanje realnih ciljeva, uključivanje zaposlenika, praćenje vanjskih faktora, a osobito fleksibilnost, ključni su elementi uspješnog procesa planiranja. Organizacije koje posvete pažnju svim tim aspektima imaju veće izglede za ostvarivanje dugoročnog uspjeha, osobito u današnjem dinamičnom poslovnom okružju.
Cijelu temu o planiranju kao i iskustva kompanija možete pročitati u digitalnom i tiskanom izdanju Lidera.