Naglašena neizvjesnost, rast kamatnih stopa, stroži uvjeti kreditiranja, nova geopolitička previranja i pogoršano međunarodno okružje faktori su koji negativno utječu na ekonomske izglede i usporavaju gospodarsku aktivnost. Što poduzetnici mogu napraviti kako bi prilagodili poslovanje neizvjesnim vremenima i pripremili tvrtku za eventualnu krizu, na što osobito trebaju obratiti pozornost te kako trebaju pregovarati s bankama, razgovarali smo s Mariom Kurtovićem, nezavisnim kreditnim analitičarem s višegodišnjim iskustvom u bankovnom i realnom sektoru.
Koliko je rast kamatnih stopa smanjio interes poduzeća za zaduživanje, odnosno pokretanje novih investicija?
– Prema posljednjim HNB-ovim podacima, rast potražnje za novim kreditima znato je usporio tijekom 2023. Kad se promatra na razini 2022., godišnji rast bio je osam posto, a do kraja srpnja ove godine smanjio se na četiri posto. Dakle, stopa rasta se prepolovila. Očekujem da će se do kraja tekuće godine približiti nuli. Usporavanje je svakako već tu jer rastom kamatnih stopa investicije postaju manje isplative. Daljnji pad stope rasta potražnje za kreditima očekivan je i zbog povećane neizvjesnosti. Trenutačno imamo situaciju s Gazom i ostatkom Bliskog istoka. Prije toga rat u Ukrajini, probleme s dobavnim lancima, a još ranije pandemiju. Dakle, već četiri-pet godina događaji koji donose neizvjesnost. U prilog investicijama ne idu ni podaci o padu potražnje na našim ključnim tržištima kao što je Njemačka, koja je tehnički već u recesiji. Logično je očekivati da će se to na kraju preliti i k nama.
Makroekonomske prognoze za Hrvatsku za sada su još dobre i predviđa se rast u iduće dvije godine. Može li Hrvatska biti otok i zahvaljujući sredstvima iz Europske unije izbjeći krizu ili to baš nije izgledan scenarij?
– Povijest nas uči da ekonomija funkcionira u ciklusima. Dakle, kriza je neizbježna; na temelju svih pokazatelja koje danas vidimo ona vjerojatno dolazi. Pitanje je samo kada, koliko će biti duboka i koliko će trajati. Korona je, ako se može tako reći, bila idealna prilika da se neka tržišta dovedu u red, no helikopterskim novcem stvorena je umjetna situacija koja je pružila privid da je sve u redu, iako fundamentalno nije. I 2008. predviđalo se da mi nećemo ući u krizu, a na kraju je kod nas trajala najdulje u cijeloj Europi. Tada nismo bili u EU-u, a sada kada jesmo, novac iz fondova EU-a sigurno može ublažiti efekte potencijalne krize. Posebno će to biti važno za građevinski sektor koji je u prošloj krizi zaista imao problema.
Kako se poduzetnici trebaju pripremiti na potencijalnu krizu?
– Poduzetnici koji trenutačno nisu u zavidnoj financijskoj situaciji i ne raspolažu s dovoljno kolaterala trebali bi odgoditi sve neesencijalne investicije. Trebali bi detaljno pratiti novčani tok i kontinuirano razrađivati scenarije kako bi spremnije reagirali na promjene. Važno je, naravno, zadržati i strateški pogled te razmišljati što mogu očekivati u idućih nekoliko godina.
Trebaju unaprijed napraviti plan za nepredviđene situacije?
– Iako su planiranje i prognoziranje nezahvalne kategorije, treba promišljati o nekim scenarijima. Primjer je jedan moj klijent koji se upušta u investiciju, nedavno smo za njega razvili četiri temeljna scenarija. S jedne strane ovisi o europskom projektu, a s druge o kreditnom financiranju, što mora ići u paketu. Ta četiri scenarija razvili smo ovisno o ishodima odluka mjerodavnih tijela EU-a i banaka. U simulaciji smo se pitali što ako se dobije samo dio ili pola dijela ili ako se ne dobije ništa. Zatim smo za svaku opciju razradili još tri podscenarija te smo na kraju od tih dvanaest potencijalnih scenarija složili matricu koja nam je pokazala što napraviti u pojedinačnim slučajevima koji se mogu dogoditi. Kad je riječ o strateškom promišljanju, važno je da poduzetnik ima pripremljene verzije rješenja a, b, c, d... kako bi reagirao na moguće situacije. Najlošije je donositi odluke kad je kriza već nastupila. Tada je najčešće već kasno.
Kako onda u dobrim vremenima, prije krize, provesti financijsko restrukturiranje?
– Općenito, najveću pozornost treba usmjeriti na optimiranje novčanog toka i osnaživanje likvidnosti. Fokusirati se treba na troškove jer se u dobrim vremenima najčešće akumulira jako puno troškova koji nisu nužni, pa tu ima prostora za uštedu. Također treba obratiti pozornost na tzv. radni kapital, dakle zalihe i potraživanja od kupaca, jer se često odobravanjem dugih rokova plaćanja zapravo konzumira kapital. To vrijedi i za prevelike nabave radi dobivanja popusta od jedan ili dva posto. Naglasak stoga treba biti na internoj efikasnosti i internim rezervama kako bi se osigurao maksimalno stabilan novčani tok.
U svojim postovima često ističete važnost novčanog toka. Čini se da poduzetnici jako griješe ne posvećujući pozornost upravo tomu?
– Mala poduzeća nisu službeno obvezna sastavljati izvještaj novčanog toka, zato mnoga misle da im to i ne treba. A upravo je to velika pogreška, da se novčani tok ne prati i ne planira, jer on je možda i najvažniji za dobro operativno upravljanje poslovanjem. Svako poduzeće trebalo bi uvesti taj sustav praćenja. Za male i srednje poduzetnike to ne treba biti ništa komplicirano; može biti jednostavna tablica u kojoj se prate priljevi i odljevi te planira novčani tok za tri do šest mjeseci na temelju ugovora, troškova i iskustava. Tako bi se odmah mogli primijetiti potencijalni problemi. Važno je također zadržati strateški pogled na novčani tok zbog potencijalnog širenja poslovanja. Poduzetnici si trebaju postaviti pitanje kako će se financirati idućih godinu dana, hoće li im pokazatelj zaduženosti biti prevelik. Ključ je da se počne strateški promišljati. Mali i srednji poduzetnici previše se oslanjaju na intuiciju. Ona u nekim aspektima može biti dobra, ali bolje je osloniti se na podatke. Njih možemo spojiti s iskustvom i intuicijom pa se lakše dolazi do priče koja drži vodu.
Cijeli intervju i savjete Maria Kurtovića pročitajte u novom tiskanom i digitalnom izdanju Lidera.