Nakon gotovo godinu i pol dana od kada smo ušli u ‘novo normalno‘, sada više, može se reći, to više nije ‘novo normalno‘, nego normalno stanje i mnogi će reći da više nikad neće baš sve biti onako kako je bilo prije pandemije. No kako danas tvrtke organiziraju poslovne procese i koliko su se promijenili odnosi u njima?! U đurđevačkoj tvrtki Rasco kažu da nije bilo većih organizacijskih promjena, osim dva razdoblja u kojima je uredski dio radio od kuće. Predsjednik Uprave Ivan Franičević napominje da je Rasco i prije pandemije bio izrazito digitalizirana kompanija s gotovo kompletnom infrastrukturom u oblaku. I plaće su nastavile rasti unatoč promjenama.
– Lanjsku smo godinu završili s deset zaposlenika više nego što smo je počeli. Prosječna plaća raste i vjerujemo da će se taj trend nastaviti i u sljedećem razdoblju, čime smo vrlo zadovoljni. Zapravo, velikim dijelom tijekom pandemije nije bilo veće potrebe za promjenom interne politike upravljanja ljudskim potencijalima, jer većina povlastica koje su neke kompanije uvele prošle godine kod nas su standard već godinama, poput fleksibilnoga radnog vremena. Doduše, nisu sve one dostupne svakom zaposleniku iz praktičnih razloga. Primjerice, proizvodni odjel, u kojem timovi rade u smjenama, ne može imati jako fleksibilno radno vrijeme – kaže Franičević.
I u Adris grupi bili su primorani na uobičajene promjene u organizaciji rada tijekom pandemije, no produktivnost su zadržali i zaposlenici su bili svakodnevno informirani o stanju u okružju i unutar pojedinih društava i Grupe te su uvedeni neki novi formati komuniciranja, poput tjednog biltena za zaposlenike ili zasebnih rubrika za zaposlenike na mrežnim stranicama. K tome se predsjednik Uprave Croatia osiguranja redovito e-porukama obraćao zaposlenima, a mnogo je u komunikaciji pomogao i pristup platformi Microsoft Teams.
– Promjene zbog pandemije dodatno su povećale razinu stresa pa je, uz ostalo, omogućena psihološka pomoć našim zaposlenicima. Na raspolaganju su imali individualizirane telefonske ili virtualne razgovore sa psiholozima i internim stručnjacima iz Ljudskih potencijala. Nadalje, voditeljima u Maistri, koji su prvi put vodili dislocirane timove, redovito su se nudile probrane preporuke o komunikaciji, radu od kuće, tome kako upravljati emocijama te o očekivanjima od voditelja u kriznim situacijama. Otvoreni su i kanali 24 sata na dan svih sedam dana u tjednu na kojima su zaposlenici mogli komunicirati sa službenicima zaduženima za sigurnost. To u CO-u, primjerice, tijekom 2020. rezultiralo s 3214 upita i odgovora o informacijskoj, poslovnoj i privatnoj sigurnosti – kažu u Adris grupi.
Unatoč znatno smanjenim poslovnim aktivnostima, u toj grupi nisu otpuštali i smanjivali prava radnika.
Stil vođenja
U kompaniji A1 i danas rade dijelom od kuće, a dijelom u uredu, no od početka im to nije bio problem zbog provedene digitalne transformacije. Menadžere su posebno educirali u vođenju dislociranih timova, smanjivanju stresa, zadržavanju produktivnosti i motiviranosti zaposlenika te unaprjeđenju stila vođenja.
– Povratne informacije zaposlenika i one vanjskih istraživanja pokazale su da se uredski prostor najviše upotrebljava za suradnju, razmjenu ideja te socijalizaciju i umreživanje, a od kuće više odgovara za administrativne i individualne zadatke koji ne zahtijevaju suradnju uživo, za statusne sastanke i pohađanje edukacija. Upravo je to i baza našega hibridnog modela koji smo odlučili zadržati i u razdoblju pred sobom. Jednaka ili viša razina produktivnosti te upola manja stopa bolovanja koju smo zabilježili od početka pandemije dokazuje da je taj model rada dobro prihvaćen – kaže Ivan Skender, glavni direktor za transformaciju poslovanja, ljudske potencijale i korporativne komunikacije A1.
Većina Dukatovih radnika morala je pak dolaziti na posao zbog zahtjeva proizvodnje, pa je velik napor uložen u prenamjenu prostora i redizajn procesa. Čak su, kažu ondje, i poboljšali prava i povlastice radnika početkom 2020. Prosječna neto plaća porasla je u odnosu na 2019. za 7,5 posto, ali i dalje nagrađuju zaposlenike i timove koji u tim izvanrednim uvjetima rada ulažu izniman napor na poslu. Za to vrijeme otkup mlijeka nije stao; naprotiv, tijekom lockdowna proveli su i interventan otkup viškova mlijeka i omogućili su malim mljekarama i njihovim farmerima da prebrode razdoblje godine kad nisu mogli plasirati svoje proizvode na tržište. Neke module iz pandemijskog vremena vjerojatno će nastaviti primjenjivati i nakon svega.
– Primjerice, fleksibilno radno vrijeme tema je kojom se bavimo i kojom želimo izići u susret zaposlenicima da bismo postigli još bolju ravnotežu između poslovnih i privatnih obveza i većeg zadovoljstva poslom i uvjetima rada. Nadalje, besplatna i anonimna psihološka pomoć našim zaposlenicima i njihovim obiteljima ostaje dostupna i dalje jer izvanredni uvjeti u kojima živimo i radimo traže pojačanu brigu o našemu mentalnom zdravlju i otpornosti – kaže Helena Karasić, direktorica Dukatovih Ljudskih potencijala.
Ništa trajno
U Fini kažu da su se u početku bojali posljedica rada na daljinu, no sve je ispalo dobro, ponajprije zbog digitaliziranosti, ali i zato što su prije razrađeni planovi u slučajevima većih ugroza poslovanja. No ne mogu svi zaposleni nastaviti raditi na daljinu jer se dio radnih zadataka može obavljati isključivo u izravnoj interakciji s korisnicima usluga. Ipak, za one koji to mogu, kažu, izolacija je 'prepoznata kao jedan od većih potencijalnih problema prelaska na rad na daljinu. Fizičko izdvajanje iz blisko povezane poslovne zajednice za zaposlenike može biti šok i ometajući faktor za pojedinačnu i timsku produktivnost'. Zato su propisane jasne mjere postupanja svih razina upravljanja i svih zaposlenika u organizaciji.
– Sva dobra i loša iskustva iskoristit će se u razmatranju i razradi uvođenja trajne prakse povremenog rada na daljinu. Prije svega se tu misli na rad od kuće. Iskustva u radu na daljinu iskoristit će se i pri daljnjem unaprjeđenju komunikacijskih i kolaboracijskih informatičkih rješenja koja će potpuno, funkcionalno i sigurnosno moći pratiti potrebe poslovanja i rada s udaljenih lokacija – kažu u Fini.
U HAMAG-u su se podijelili u tri skupine i radili u smjenama: dvije skupine naizmjence su deset dana radile u uredu odnosno od kuće. Treća skupina, zaposlenici s kroničnim nezaraznim bolestima i trudnice, mogli su cijelo vrijeme raditi od kuće. Bili su zadovoljni, pokazalo je istraživanje, no većina njih ocijenila je da mjesto rada ne utječe na njihovu produktivnost, ali i da bi od kuće željeli raditi samo povremeno.
– Promjene vezane uz rad od kuće i organizaciju rada neće biti trajne. Znatnim smanjenjem broja zaraženih početkom lipnja svi su se zaposlenici vratili redovitu radu u uredu, osim, naravno, u iznimnim situacijama – kažu u HAMAG-u.
Fleksibilizacija aranžmana
U Ini su kao i u drugim kompanijama morali prilagoditi selekcijski postupak novim uvjetima i prebaciti ga online. Govore da je pandemija pokazala da su fleksibilna radna rješenja, koja su u tu tvrtku uvedena još 2016., bila dobar smjer i odlična podloga. Još su tada zahvaljujući aplikaciji FORa izvansmjenski radnici mogli odabrati fleksibilno radno vrijeme (FlexiTime) povremeno obavljanje posla od kuće (FlexiPlace) kad su im to okolnosti i priroda posla omogućavali. Platforma je uspješno prilagođena na početku pandemije i u tom je razdoblju čak 2600 uglavnom uredskih radnika bez teškoća obavljalo svoje radne zadatke od kuće.
– Nakon popuštanja mjera, a radi daljnje zaštite zdravlja radnika, FORa je omogućila da se u Ini uvede rad u dvije smjene, A i B: u uredima s dva ili više zaposlenika izmjenjivali su se svaki tjedan radeći od kuće ili u uredu. Ina Grupa usko surađuje s HUP-om na prijedlogu Vladi o daljnjoj fleksibilizaciji radnih aranžmana i relevantnom zakonodavstvu u Hrvatskoj – kažu u Ini.
Zahtjevni pothvat
Spremni su tehnološki bili i u Hrvatskom Telekomu, međutim, kažu u tom poduzeću, reorganizirati cijelo poslovanje s više od četiri tisuće zaposlenika bio je iznimno zahtjevan pothvat. Da bi se napravile sustavne organizacijske promjene, potrebni su mjeseci, a ondje su to uspjeli u manje od deset dana. Promijenili su više od sto internih i eksternih procedura i u domove svojih zaposlenika prevezli su više od tisuću računala i druge potrebne opreme.
– Cijelu korisničku potporu, odnosno više od tisuću zaposlenika, uspjeli smo prebaciti na rad od kuće, a kolege su pojačanje dobili u zaposlenicima iz prodaje i trgovina koje smo, želeći očuvati sva radna mjesta, privremeno bili prebacili na nova zaduženja i učili ih novoj vrsti posla – kažu u HT-u.
Rad na daljinu bio je toliko pozitivan da je ugrađen u njihov novi poslovni hibridni model SmartWork – integrirano je najbolje od rada u uredu i od kuće. Zanimljiv je podatak da je HT lani u svibnju, dok je trajao lockdown, na temelju velikog internog istraživanja na više od četiri tisuće zaposlenika zabilježio njihovo najveće zadovoljstvo u posljednjih petnaest godina.
Produktivniji izvan ureda
Istraživanje je provela i Hrvatska poštanska banka. Pokazalo se da su ljudi zadovoljni novom organizacijom posla i da su produktivniji nego u uredu. Unatoč krizi HPB je nastavio provoditi svoje velike projekte, uveo je nove digitalne inovacije, proširio poslovnu mrežu i lani je dobit iznosila rekordna 182 milijuna kuna.
– Banka nije smanjivala materijalna prava zaposlenika te su plaće, povlastice i broj zaposlenika ostali približno jednaki kao i prethodnih godina. Stalno unapređujemo paket povlastica za zaposlenike, što uključuje i fleksibilne radne aranžmane. Primjerice, naši zaposlenici imaju opciju tzv. skraćenog petka, odnosno rada od 8,5 sati većinu tjedna i šest sati petkom. Pandemija je ubrzala prelazak na fleksibilne oblike rada, primarno rad od kuće, što ćemo djelomično nastojati zadržati i u postpandemijskom razdoblju. Rad od kuće postao je svakodnevica za mnogo zaposlenika, pa ga trenutačno i ne smatramo prednošću – kaže Ana Đidara, direktorica HPB-ova Ureda za upravljanje ljudskim resursom.
Sudeći prema izjavama iz spomenutih kompanija, i ubuduće će biti normalno 'novo normalno'. Dobra je strana pandemije što smo neke stvari promijenili i prije nego što smo mislili.