Drugi dan Foruma koji se održao u Beču tijekom četvrtka i petka donio je zanimljiv panel o donošenju odluka u dobu neizvjesnosti. Pomalo ironično, upravo su organizatori na svojoj koži osjetili što znači reagirati u neizvjesnosti jer je odluka austrijskih vlasti o uvođenju općeg lockdowna od ponedjeljka rezultirala 'bijegom' predviđenih sudionika nekih panela, pa su morali biti odrađeni sa sasvim drugačijom 'postavom' od planirane. Mnogi su, očekivano, na sam spomen riječi lockdown spakirali kofere i krenuli kući ili su odustali od dolaska. Ovaj panel je ipak odrađen prema planu, a uvodnu riječ dobio je ekonomist i suradnik Financial Timesa John Kay koji je onima što su se odvažili ostati pojasnio što je neizvjesnost i kako se kroz povijest razvijala teorija vjerojatnosti. Neizvjesnost je definirao kao manjak adekvatnih i točnih informacija, dok je teorija vjerojatnosti pokušaj odgovaranja na tu neizvjesnost kreiranjem mogućih ishoda, ili jednostavnije, prognoziranja. Kako to obično bude, začetak probabilističkog razmišljanja svoje korijene nalazi u prozaičnoj želji francuskih kockara koji su željeli nekako kvantificirati moguće ishode u kockanju. Jednom kada je stvoren, ovaj se koncept matematičkog definiranja budućnosti proširio u razna druga područja ljudskog djelovanja, među njima i ekonomiju. No, Kay nije nimalo krio svoje protivljenje ovakvom pristupu, pogotovo naletu kvantitativnog pristupa ekonomiji koji je procvao u velikoj mjeri zahvaljujući Miltonu Friedmanu, kritičaru Johna Maynarda Keynesa i Franka Knighta dvojice ekonomista suprotstavljenih probabilističkom pristupu i brkanju rizika i neizvjesnosti.
Neizvjesnost se, prema njemu, može donekle umanjiti robusnošću i otpornošću, odnosno razvijanjem čvrstih konstrukcija i modularnim strukturama (ako jedan element bude pogođen nekim nepredviđenim događajem, drugi nastavljaju funkcionirati). Sve ostalo je u domeni nagađanja koje u pravilu nije u stanju anticipirati velike poremećaje, pogotovo ne pogoditi vrijeme njihove pojave. S njim se u potpunosti složila Margaret Heffernan, poduzetnica i profesorica na Sveučilištu u Bathu. Njoj posebno smeta ono što smatra propagandom Silicijske doline koja tvrdi da dovoljne količine podataka i njihova analiza pomoću modernih tehnologija može praktički eliminirati neizvjesnost. Konkretnije, iritira ju arogancija potaknuta takvim razmišljanjem kakvu se u posljednje vrijeme može vidjeti u nekim kompanijama i upravama. Kako je rekla, sve se više naivno prepuštaju probabilizmu i prenose odlučivanje na alate koje zapravo ne razumiju. Lider moraju, napomenula je, razlikovati 'just in time' od 'just in case', odnosno što je moguće podnijeti do neke mjere, a što zahtijeva puno dublje i šire promišljanje budućnosti. Nužno je biti maksimalno fleksibilan i otvoren za različita razmišljanja, poručila je, navevši primjer švicarskog CERN-a koji namjerno radi eksperimente s potpuno neizvjesnim ishodima i upitnom mogućnošću primjene u stvarnom svijetu.
Neizvjesnost je igralište poduzetnika, smatra Philippe Silberzahn, profesor na Poslovnoj školi u Lyonu, što znači da konstantna ljudska potreba za eliminiranjem neizvjesnosti ubija kreativnost potrebnu za pokretanje novih poduhvata i preuzimanje rizika. On vjeruje kako uporno bježanje od neizvjesnosti i posljedično prognoziranje proizlaze iz ljudske potrebe za kontrolom, a da bismo to mogli potrebno je, slično onome što je rekla Heffernan, biti spreman konstantno preispitivati ono što znamo, ili mislimo da znamo, o svijetu i svoje mentalne modele. Naša uvjerenja i ono što jesmo, istaknuo je, mora se stalno dovoditi u pitanje ako se želi smanjiti neizvjesnost. Iako se načelno složio s rečenim, Jonathan Brill ipak nije bio spreman u potpunosti odbaciti prognoziranje i anticipiranje kao način pripremanja za neizvjesnu budućnost, što i ne čudi jer je direktor konzultantske tvrtke Resilient Growth Partners usmjerene na implementaciju onoga što naziva 'otpornim rastom'. Taj koncept temelji se, opet, na stalnom promatranju šire slike i analizi što većeg broja informacija iz čega se, misli Brill, može predvidjeti i one gotovo nemoguće scenarije. U odgovoru Kayu koji je pojavu iPhonea naveo kao primjer potpuno neočekivane disrupcije, rekao je da se praćenjem niza različitih industrija i napretka koji su sredinom 90-ih godina prošlog stoljeća postigle, moglo očekivati nešto kao iPhone. Kompanije se, ustrajao je, mogu pripremiti na neizvjesnost usvajanjem širokog pogleda i uzimanjem obzir velikog broja varijabli, što im omogućuje pripremanje, umjesto izbjegavanja najgoreg. Drugim riječima, poanta je kompanije pripremiti na iskorištavanje mogućnosti proizašlih iz nepredviđenih okolnosti. U tom smislu, potrebni su svijest o sebi, ponašanje koje odražava to propitkivanje te pripadajuća organizacijska kultura. Zaključak panela stoga se može svesti na nužnost stalnog propitkivanja svega što misliš da znaš o svijetu i uzimanje u obzir svih, pa i najnevjerojatnijih scenarija.