Yves Morieux: Primjena novih tehnologija bez novih načina rada slijepa je ulica

Glavni govornik na međunarodnoj konferenciji 'Creating Value in a World of Increased Complexity' koja će se 31. siječnja održati u zagrebačkom hotelu Hilton Garden Inn bit će Yves Morieux. Direktor Instituta za organizaciju Boston Consulting Groupa (BCG) predstavit će tom prilikom Smart Simplicity (pametna jednostavnost), svoj koncept namijenjen borbi organizacija s kompliciranošću koja opterećuje funkcioniranje gotovo svake kompanije u današnjemu poslovnom svijetu. U razgovoru za Lider objasnio je o čemu je riječ i kako taj pristup može pomoći organizacijama koje želeći se prilagoditi novim i sve složenijim izazovima često dodatno kompliciraju svoje procese umjesto da bolje iskoriste postojeće resurse poticanjem veće autonomije i suradnje.

Što je točno koncept Smart Simplicity?

– To je skup načela koja pomažu organizacijama upravljati kompleksnošću bez kompliciranja. Ta načela poboljšavaju autonomiju i potiču suradnju, a temelje se na nedavnim dokazanim istraživanjima u sklopu društvenih znanosti, teorije igara i bihevioralnih znanosti. Znatno se razlikuju od tradicionalnih stupova menadžmenta, takozvanoga tvrdog i mekog pristupa, koji su dobro funkcionirali u relativno jednostavnom svijetu, ali danas su zastarjeli i kontraproduktivni. Organizacije su suočene s novim valom kompleksnosti jer privatni i javni sektor moraju zadovoljiti mnoge promjenjive i kontradiktorne pokazatelje uspješnosti kao što su visoka kvaliteta i niski troškovi, inovacija i efikasnost, globalna konzistentnost i lokalna agilnost, brzina i pouzdanost ili standardizacija i individualizacija. Nažalost, imaju tendenciju odgovoriti na te izazove povećavanjem interne kompliciranosti, odnosno umnožavanjem tromih struktura, procedura, pokazatelja, sustava i odbora. To se dogodi kad se tvrdi pristup primjenjuje u kompleksnijoj okolini. Takva kompliciranost guši produktivnost i inovaciju te destimulira ljude, što za sobom povlači stvaranje 'inicijativa okrenutih prema ljudima' i raznih programa da bi se oni osjećali dobro, ali ta meka rješenja, koja se bave samo simptomima umjesto uzrocima, samo povećavaju kompliciranost – donose više odbora, sastanaka i pokazatelja.

Je li taj koncept jednako primjenjiv na velike i male organizacije ili postoje razlike?

– Ne postoje razlike u prirodi velikih i malih kompanija. Usput budi rečeno, naše istraživanje pokazuje da nema korelacije između veličine i kompliciranosti organizacija. Često možete čuti: 'Malo je lijepo', ali to je pogrešno jer malo može biti ružno, a veliko lijepo. Nije važna veličina kostura, nego živčani sustav, odnosno način rada i ponašanje. Smart Simplicity ​stoga je jednako primjenjiv na velike i male organizacije. Varijable su jednake, čak i ako su vrijednosti tih varijabli drukčije. Koncept pretpostavlja šest načela, s tim da se prva tri odnose na poboljšanje autonomnosti, a druga tri usmjerena su na jačanje suradnje, točnije na osiguravanje da se autonomnost primjenjuje u interesu organizacije, a ne jedne skupine. Jedno je od tih načela povećanje recipročnosti; ono podrazumijeva stvaranje veće ovisnosti među ljudima, tako da uspjeh jednoga znači uspjeh drugih. Praktična je poluga povećanja recipročnosti, slično štafetnoj utrci, procijeniti ljude kvalitativno, kako prenose palicu jedni drugima, a ne samo koliko su pojedinačno brzi. Logika je, dakle, ista neovisno o broju trkača.

Nije li pojednostavnjenje operacija oduvijek bilo barem implicitni cilj svake organizacije?

– Cilj koncepta nije pojednostavniti operacije, čak i ako to jest jedan od njegovih ishoda. Stvarni je cilj upravljanje novom kompleksnošću, većim izazovima i problemima nego u dobrim starim vremenima kad je umjetnost strategije bila odabrati želite li se natjecati troškom ili diferencijacijom. Kad kupite automobil, očekujete li da vas prodavač podsjeti na strategiju svoje organizacije koja se oslanja na jeftine, ali ne pretjerano pouzdane aute, i onda savjetuje da kupite rezervni? Da bi danas privukle i zadržale klijente te stvorile vrijednost za njih, kompanije moraju zadovoljiti više zahtjeva nego u proteklim desetljećima. Mi smo izmjerili kompleksnost i zaključili da se povećala šest puta u posljednjih 55 do 60 godina. Pojednostavniti operacije ignoriranjem nove kompleksnosti simplificiranje je problema i vodi u katastrofu poput nesreća, velikih defekata i masovnih opoziva proizvoda. Fokus koncepta nije pojednostavnjivanje, nego osmišljavanje načina rada koji će bolje upotrebljavati inteligenciju ljudi zahvaljujući većoj autonomiji i suradnji. Smart Simplicity podrazumijeva stvaranje okoline u kojoj zaposlenici mogu raditi jedni s drugima na razvoju kreativnih rješenja kompleksnih problema. Taj pristup vodi prema stvaranju organizacija sposobnih riješiti niz fluidnih i kontradiktornih zahtjeva bez strukturne i proceduralne kompliciranosti.

Imaju li roboti i digitalizacija ulogu u tom konceptu?

– Primjena novih tehnologija bez novih načina rada slijepa je ulica. Digitalna transformacija na kraju je organizacijska transformacija. Tehnologija je samo jedan sastojak željene promjene koju organizacije teže postići digitalizacijom. Želja je povećati okrenutost prema klijentu, zaposlenicima i poboljšati fleksibilnost i produktivnost operacija. Sve te promjene zahtijevaju modificiranje načina na koji ljudi djeluju, odlučuju i komuniciraju. Lideri uglavnom prepoznaju kulturni imperativ digitalne transformacije, ali često to ne vodi prema uspjehu iz dva razloga: prvo, kulturna inicijativa previše je odvojena od konkretnoga radnog mjesta na kojem se događa digitalna promjena. Ljudi se organiziraju na nove načine, primjerice u odrede, plemena i odsjeke, no tradicionalna se hijerarhija ne mijenja. Taj tvrdi pristup samo dodaje slojeve kompliciranosti jer se ljudi sad moraju baviti i starim i novim konstruktima. Drugo, kulturna promjena pada u zamku mekog pristupa nastalu pokušajem izravnog modificiranja mentaliteta, vrijednosti i stajališta komunikacijskim kampanjama, vjerujući da će se tako promijeniti ponašanje. Te inicijative redovito daju vrlo slabe rezultate usprkos postavljanju novih vrijednosti na postere po organizaciji ili distribuiranje inspirativnih slogana i manifesta zato što je izravno mijenjanje mentaliteta gotovo nemoguće. Mnogo je efikasnije promijeniti kontekst kojem ljudi prilagođavaju svoje ponašanje. Kad se to napravi pojednostavnjenjem strukture, odstranjivanjem udvostručenih resursa i davanjem adekvatnih podataka, lideri mogu potaknuti nove načine ponašanja, odlučivanja i komuniciranja u svojim timovima. To onda slijede mentalitet i vrijednosti, ali kao posljedica, ne kao poticaj, i tako se stvori nova kultura.

Jeste li ikada savjetovali vlade? Ovaj pristup djeluje kao stvoren za birokratske mašine…

–​ Smart Simplicity često se primjenjivao u javnom sektoru, i to u organizacijama poput bolnica, državnih željeznica i komunalnih kompanija, ali i unutar vlada, u njihovim operativnim jedinicama. Nedavno smo baš objavili članak u kojem pokazujemo kako su vlada Tanzanije i World Food Program upotrijebili Smart Simplicity u borbi protiv kronične pothranjenosti djece. Primjena koncepta na vlade i u javnom sektoru zahtijeva svraćanje pozornosti na specifičnu vrstu birokracije. U takvim uvjetima vrijedni ciljevi kao što su poštenje i efikasnost znaju se zapetljati u začarani krug. To je posljedica obilja pravila stvorenih radi postizanja transparentnosti, odnosno izbjegavanja favoriziranja, nepotizma i korupcije, ali uz održavanje efikasnosti operacija. Ta pravila, naime, u jednom trenutku postaju kontraproduktivna. Kako rezultati počinju odmicati od ciljeva, dodaju se nova pravila, što samo povećava kompliciranost i nerazmjer između ciljeva i ishoda. Razvoj vodstva i osnaživanje menadžera ključni su u prekidanju tih začaranih krugova. Tu je riječ o drugom i trećem načelu Smart Simplicityja – o jačanju integratora i povećanju ukupne količine moći.

Je li bilo nekih neuspjeha u primjeni koncepta?

– Bilo je i neuspjeha, ali ne u smislu da smo primijenili šest načela a da nismo dobili željene rezultate; rezultati su uvijek bili izvrsni kad su se primijenila načela. Neuspjeha je bilo kad se načela nisu primijenila, a riječ je o razumijevanju onoga što i zašto ljudi rade, jačanju integratora, povećanju ukupne količine moći, povećanju sjene budućnosti, povećanju recipročnosti odstranjivanjem samodostatnosti i nagrađivanju onih koji surađuju. Prvo načelo podrazumijeva gledanje stvarnog posla, a ne opisa radnog mjesta. Drugo se odnosi na davanje diskrecijske moći menadžerima u poticanju drugih na suradnju. Treće znači osnažiti sve u primjeni vlastitih procjena, inteligencije i vještina. Četvrto podrazumijeva stvaranje povratne petlje u kojoj ljudi izravno osjete posljedice svojeg ponašanja, odnosno kako njihov rad utječe na klijente i kompaniju. Veću recipročnost dobiva se eliminiranjem sustava i procesa koji pomažu stvaranju i održavanju mentaliteta skupine, a posljednje je načelo samorazumljivo. One koji surađuju treba nagraditi i obrnuto. Kako je rekao šef Lega Jørgen Vig Knudstorp 'krivnja ne proizlazi iz neuspjeha, nego iz nepružanja ili netraženja pomoći'. Ta su načela jednostavna, ali treba uložiti znatan napor u njihovu primjenu. Uloga je šefa biti katalizator promjene i sponzor. U nekim slučajevima pristup je bio delegiran na niže razine, poput odjela za ljudske resurse, ali ondje to, koliko god bili sposobni, ne mogu realizirati bez legitimnosti kakvu ima šef organizacije.

Vaš pristup donekle umanjuje važnost konkurencije u korist interne organizacije, no je li dovoljno provesti interne promjene kako bi se uspješno natjecalo na tržištu?

– Jednako kao što 'kultura jede strategiju za doručak', prema Peteru Druckeru, tako je i prema mome mišljenju organizacija važnija od natjecanja. Ako nisu adekvatno organizirale način rada, kompanije ne mogu razumjeti svoje tržište. Organizacija u kojoj su okomite interakcije poremećene prevelikim brojem hijerarhijskih slojeva i nemoćnim menadžerima neće moći uočiti prilike ili prijetnje dovoljno brzo da bi na njih reagirala. Organizacija utopljena u odvojene skupine, bez efikasne suradnje svojih dijelova, može imati samo fragmentiran pogled na svoju okolinu, uključujući konkurente i klijente, i stoga nepotpunu percepciju svojih strateških prioriteta. Zato se neke aviokompanije koje funkcioniraju s nedovoljno povezanim operacijama ne uspijevaju prilagoditi evoluciji industrije, posebice u odgovorima na nove vrste usluga kakve imaju njihovi inovativni konkurenti, kao što je 'glatko putovanje' koje minimizira stres povezan s lomovima u lancu zemlja – let – zemlja poput gubitka prtljage ili predugog čekanja. Tim na zemlji dobro vlada potrebama klijenata u zračnoj luci, a onaj u zrakoplovu zna vrlo dobro što klijent treba u zraku, no zbog manjka suradnje tih dvaju timova ne mogu kumulirati svoja specifična znanja u cjelovito shvaćanje svoga klijenta, koji nije pola zemlja, pola zrak. Suočene s opadanjem tržišnog udjela, takve kompanije pokušavaju povećati ukupnu 'kvalitetu' sofisticiranijim zemaljskim uslugama, s jedne strane, i boljim uslugama u zraku, s druge strane, no zapravo previše investiraju u svaku odvojenu komponentu umjesto da se pozabave vrijednošću izgubljenom u lomovima između njih, što katkad vodi u goleme financijske gubitke. Organizacijska fragmentacija stvara jazove u znanju koji se onda pretvaraju u strateške pogreške i ekonomske katastrofe.

Pristup jako naglašava zaposlenike, ali novije generacije navodno silno žele dublju svrhu svog rada, što im mnoge organizacije ne znaju ili ne mogu ponuditi, zbog čega su onda pripadnici tih generacija nemotivirani. Kako Smart Simplicity može riješiti taj problem?

– Na temelju svojih opservacija i istraživanja zaključio sam da činimo mnogo pogrešaka s milenijcima. Tu skupinu gledamo kao da postoji skup psiholoških osobina koje karakteriziraju cijelu generaciju. Taj pretjerani naglasak koji se stavlja na tobožnji mentalitet milenijaca ​ još je jedna zamka jeftine psihologije tipične za meki pristup. Da, u toj je skupini vidljiv manjak motiviranosti i veća tendencija mijenjanja posla, ali što je uzrok toga? Utopljeni u kompliciranu organizaciju, u labirint, ljudi izgube svrhu, smisao i smjer. Izgube se i ostanu demotivirani, što je 'racionalan' odgovor na kompliciranu organizaciju. To nema veze sa psihologijom ili posebnom potrebnom za 'svrhom'. Ne treba biti milenijac da se iskusi takvo stanje. Ipak, oni imaju specifične resurse u igri: što je veća energija u mlađoj dobi i svježiji akademski stupnjevi i kvalifikacije, to je veća mobilnost. Oni su i manje ograničeni u odnosu na starije generacije jer što je manja minula investicija u kompaniju, to se manje gubi odlaskom iz nje. Njihovo ponašanje nije posljedica konkretne psihologije ili posebne potrebe za širim smislom, nego racionalna strategija u kontekstu zadanih resursa i ograničenja. Razumjeti što ljudi rade i zašto to rade, odnosno otkriti stvarni kontekst kojem ljudi prilagođavaju svoje ponašanje prvo je načelo Smart Simplicityja. Umjesto toga previše posežemo za gotovim objašnjenjima utemeljenima na mentalitetima, a rješenja poput uvođenja novih radnih mjesta i odjela samo kompliciraju stvari. Unutarnja kompliciranost uništava produktivnost i motivaciju, a Smart Simplicity istodobno povećava produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo na poslu – i milenijaca i svih ostalih.