piše Tomislav Vuić odvjetnik i konzultant
Velika su pomoć i alati za razvoj, postizanje rezultata i olakšavanje rada menadžera. Stoga je tvrditi da nisu potrebni kao da kažemo kako sportašu koji želi biti profesionalac i postići velike uspjehe ne treba trener. Zbog nesigurnosti, nepredvidljivosti i pojačanog pritiska u kojem živimo još su važniji
Uspješni mlađi poduzetnik i CEO nedavno mi je, nakon odrađenog online coachinga vrijednoga 10.000 eura, rekao da od njega nije gotovo ništa dobio – samo jednu dobru sliku koja mu je razjasnila jedan segment poslovanja i gomilu stvari koje je već znao. Vjerujem da je dobro procijenio, no njegova me izjava podsjetila na moj početak karijere u upravama banaka. Prije puno, puno godina jedan se CEO, iznimno inteligentan i vrstan bankar, nakon što smo završili sveobuhvatni twining-proces s Allied Irish Banku, na svečanoj završnoj večeri zahvalio konzultantima i rekao im da nije čuo ništa što već nije znao (iako smo tijekom procesa preokrenuli cijelu banku i počeli ostvarivati još bolje rezultate). Rekao sam mu da to nije trebao reći jer je program bio odličan, a da ja do tada nisam radio drukčije jer nisam znao bolje i pitao ga koja je njegova isprika ako je znao što treba promijeniti, a nije ništa mijenjao. Djelomično sam bio u krivu jer između znati i ostvariti velika je razlika, a ovo drugo se računa. Naravno da je i on nešto naučio, a čak i da smo samo u praksi proveli ono što smo znali da trebamo, a nismo dotad učinili, program bi bio uspješan. U svakom slučaju, povrat ulaganja bio je odličan.
Coaching i mentoriranje velika su pomoć i alati za razvoj, postizanje rezultata i olakšavanje rada menadžera. Stoga je tvrditi da nisu potrebni kao da kažemo kako sportašu koji želi biti profesionalac i postići velike uspjehe ne treba trener. Zbog nesigurnosti, nepredvidljivosti i pojačanog pritiska u kojem živimo još su važniji. Obje metode imaju sličnosti, ali i još više razlika, pa je važno da potencijalni korisnici znaju što mogu očekivati od jedne ili druge. S druge strane, postoje razni načini provedbe, pa ima i dosta iznimaka i preklapanja.
Pitanje definicija
Coaching je prema jednoj od definicija partnerski i kreativni proces s klijentom koji maksimira osobni i profesionalni potencijal. Prema drugoj to je rad na praktičnim problemima, vještinama i ciljevima da bi se optimirao radni učinak koji može pozitivno utjecati i na osobni razvoj. Na početku definirani ciljevi trebaju se ostvariti u zadanom roku, a glavni je alat postavljanje pitanja, pažljivo slušanje, parafraziranje i sumiranje. Način podsjeća na majeutiku, Sokratovu metodu kojom je u razgovoru postavljanjem pitanja ‘porađao‘ istinu. Mogli bismo reći da se tako iznjedruju odgovori na pitanja.
Mentoriranje je bliže poučavanju u kojem mentor izravno prenosi znanje osobi koju mentorira. Mentor u većini slučajeva mora biti iskusniji i znati više o temi, a coach ne treba, iako je i njegovo znanje prednost. S druge strane, u mentoriranju mentorirani pojedinac odlučuje što će prihvatiti i primijeniti, ali ne očekuje se mjerenje učinka. Uloga je sličnija savjetodavnoj, dijeli se znanje i iskustvo.
Očekivanja i ciljevi
Očekivanja i ciljeve postavlja naručitelj. Uobičajenije je da kompanija naručuje coaching kako bi poboljšala izvedbu zaposlenika za koje smatra da se u njih isplati investirati. Odnos je trostran coachee, coach i naručitelj. Mentora osoba uglavnom bira sama, odnos je neformalniji i u principu se ne plaća. Ipak, mnoge kompanije imaju formalizirane sustave mentoriranja, a one u kojima sam radio imale su odlična iskustva u mentoriranju. Taj je odnos često višegodišnji, a coaching se ugovara za kraće rokove. Ostvarenje zadanih ciljeva primarni je razlog zbog kojeg je kompanija investirala u coaching, pa se očekuje da se ono i prati. Kod mentoriranja je primaran osobni razvoj mentoriranoga. U praksi oba odnosa trebaju rezultirati osobnim razvojem i koristi za kompaniju; razlika je u tome što je od toga osnovni cilj, a što posljedica.
Mentoriranje je uvijek individualni proces i za njega vrijedi manje pravila, u coachingu postoji struktura, iako i ona može varirati. Na početku coachinga korisno je obaviti procjenu od 360 stupnjeva, razgovarati s kolegama kojima je osoba nadređena odnosno podređena i kolegama na istoj razini. U razgovoru s pojedincem može se puno doznati i raditi na toj osnovi, no kvalitetnija je informacija prikupljena od više ljudi. Ako se provede procjena od 360 stupnjeva, na kraju procesa objektivnije će se utvrditi ima li napretka i koliki je.
Povjerljiv i iskren odnos
Za oba je odnosa, da bi bila kvalitetna i donijela rezultate, preduvjet povjerljiv i iskren odnos. Ne smije postojati ni pomisao da bi mentor ili coach s nekim trećim dijelio infomacije koje je dobio. Naravno, to ne isključuje izvještaj poslodavcu kad je on naručitelj. Za oba odnosa ključne su želja i motivacija osobe da se mijenja i napreduje. S obzirom na to da coaching obično naručuju kompanije, moguće da je netko primoran na sudjelovanje, što je rizik za poslodavca jer je veliko pitanje hoće li biti koristi od ulaganja u coaching osoba koje nisu spremne na promjene. Zato treba dobro odvagnuti je li oportuno nekoga prisiljavati na sudjelovanje. U tim je slučajevima puno teže ostvariti uspjeh pa mnogi coachevi i ne prihvaćaju takve zadatke. Imao sam i slučajeve u kojima coachevi unatoč deklariranoj želji osoba s kojima su trebali raditi nisu prihvaćali posao jer su ih ocijenili kao uncoachable. Neki smatraju da se osobi nikada ne treba reći na čemu će raditi, već to uvijek mora odrediti sama. Planiranje rada i akcija sastavni je dio obiju tehnika. Znati slušati i postavljati pitanja osobina je dobrog coacha i mentora, a kod prvoga to je i osnovni alat za rad. Davanje povratne informacije također.
Korist od miješanja uloga
Coach može preuzeti i ulogu mentora, a dobar mentor uvijek je pomalo i coach. Kod uvjetno rečeno miješanja tih dviju uloga potencijalni izazov vezan je uz ispunjavanje očekivanja korisnika, kad će kao pomoć dobiti direktan odgovor, a kad pomoć da sâm pronađe rješenje.
Za dobrog mentora i dobrog coacha najbolji je početak iskrena želja da osoba s kojom se radi napreduje, razvija se i ostvari zadane ciljeve. To je ponejprije uspjeh te osobe i na taj način treba gledati i predstavljati rezultat. U oba slučaja treba biti motivator i pomoći osobi s kojom se radi. Osobni razvoj i ostvarivanje ciljeva kompanije u pravilu su kompatibilni. Ulaganje u ljude, kad se dobro procijeni što i u koga, najbolje su investicije svake kompanije. Odluka o tome kad je potreban trening, edukacija, coaching ili mentoriranje ovisi o potrebama, osobi i njenim karakteristikama, proračunu kojim se raspolaže i vremenu u kojem se žele ostvariti ciljevi. Najviše volim brze uspjehe, ali obično ono što daje najbrži rezultat i traje najkraće.
Osim coachinga i mentoriranja, razvojni je alat i trening. On je još više nego coaching usmjeren na transfer znanja i ostvarivanje cilja, iako i tu ima preklapanja i iznimaka. Primjenjuje se i kad imate manje vremena u kojem treba prenijeti znanje, pogotovo kod jednostavnijih stvari. Sâm sam imao, prilično davno, iskustvo mnogo tvrđeg pristupa u treningu.
Treći razvojni alat Kako sam naučio da menadžerski trening može biti tvrd poput boksačkoga
Osim coachinga i mentoriranja, razvojni je alat i trening. On je još više nego kod coachinga usmjeren na transfer znanja i ostvarivanje cilja, iako i tu ima preklapanja i iznimaka. Primjenjuje se i kad se ima manje vremena u kojem treba prenijeti znanje, pogotovo kod jednostavnijih stvari. Prilično davno imao sam iskustvo mnogo tvrđeg pristupa u treningu. Sudjelovao sam u programu razvoja leadershipa u višednevnom modulu koji je vodio akademik Ronald Heifitz (osnivač i direktor Centra za leadership u Harvard Kennedy Schoolu i suosnivač Cambridge Leadership Associatesa) za dvadesetak vrhunskih menadžera iz raznih zemalja. Nakon uvodnog dijela u kojem nam je rekao da dosad nismo nikada vidjeli ono što ćemo proći u modulu i da će to izazvati duboke promjene u nama, pitao sam provokativno kako zna što smo mi dosad vidjeli i zašto je siguran u to da će taj program toliko utjecati na nas.
Dobio sam opak odgovor. Rekao je da Hrvatska tisuću godina nije imala svoju državu, da su nama upravljali drugi, a posljedica toga je razvoj mentaliteta koji nije pogodan da sâm upravlja sobom, da općenito kod nas nema znanja i kapaciteta za upravljanje, a da se to vidi i na meni. Nastavio sam s verbalnim duelom pa je prešao na analizu socijalnog statusa mojih roditelja, uvjeta odrastanja pa do učinaka koje izazivam kod drugih sudionika i smisla pitanja. Sve je to rekao potpuno izravno i tvrdo, pred svima. Stao sam ponajviše zbog toga što sam primijetio da sam drugim polaznicima zaista počeo ići na živce. Ovako oštar odgovor natjerao me na razmišljanje. U svakom slučaju, na moju provokaciju ili test odgovorio je vrlo tvrdo i osobno. Priprema je bila odlična, znao je mnogo o Hrvatskoj i o meni iako svakako nismo ni na koji način bili u fokusu. Nisam siguran koliko je takav pristup čest, no sjećam ga se nakon mnogo godina i imao sam potrebu podijeliti to iskustvo.