piše: Antonio Zrilić Logiko Consulting [email protected]
Nedavna pandemija pa odmah zatim i rat u Ukrajini potpuno su promijenili odnos prema opskrbi. Sve se više otkrivaju njezine mogućnosti u stvaranju vrijednosti i utjecaj na krajnji rezultat poduzeća s opipljivim KPI-jevima. Stoga je presudno dobro osmisliti strategiju opskrbnih lanca, jer zaludu što vam je dobavljač iz Italije ako je njegov dobavljač iz Kine.
Priča o modeliranju opskrbnih lanaca podsjeća me na vic o Muji i Hasi koji su htjeli oteti avion. Kad je Mujo izrazio bojazan da će teško oteti tako veliku stvar kao što je avion, Haso ga je umirio: ‘Pa nećemo ga oteti dok je ovako velik na zemlji, nego u zraku kad bude mali.‘ Iako su globalni opskrbni lanci danas strašno složeni i zbog koronakrize pucaju po šavovima, s druge strane možemo ih objasniti jednostavnom usporedbom inputa i outputa.
Model ‘input-output‘
S jedne strane imamo ulazne elemente opskrbnog lanca kao što su nabava i dobavljači te s time povezane strategije sourcinga, skladištenje odnosno mreža distributivnih centara te količina zaliha u njima, proizvodnja sa svojim kapacitetima, vrste primarnog transporta i povezani troškovi te isporuka ‘posljednje milje‘ i na kraju vrste kanala kroz koje će se roba plasirati.
S druge strane imamo izlazne elemente ili rezultate kao što su podaci o prodaji, troškovima i profitu. Kada samo nabrojimo sve te elemente i još im dodamo razne strategije poput outsourcinga (off-shoring) i backsourcinga (near-shoring, on-shoring) i scenarije kao što su nedostatak radne snage, povećanje cijena energije i ostale disrupcije, onda dobivamo kompleksan sustav kojim je jako teško upravljati. Čak i ako ste manja kompanija koja nije nužno razmjera multinacionalke vjerojatno imate raširen opskrbni lanac po cijelom svijetu. Čak i ako su vam dobavljači iz Europe, vjerojatno oni imaju dobavljače iz Kine ili neke druge dalekoistočne zemlje.
Da bi prevladala tu kompleksnost, kao i neusklađenost opskrbnih lanaca s ciljevima pojedinih poduzeća, svaka ozbiljna kompanija treba napraviti jednostavan model opskrbnog lanca koji sadrži sve nabrojene elemente, njihove odnose i rezultate. Na taj način možete pomoću raznih scenarija i what-if analiza testirati razne odluke od nabave do distribucije.
U poslovnom fokusu
S obzirom na to da je opskrbni lanac direktni potomak onoga što se nekada jednostavno zvalo logistika i nabava, odnos prema toj funkciji također je naslijeđen. To znači da se prema toj funkciji najčešće odnosilo kao prema Pepeljugi te je promatrana više kao troškovno mjesto nego profitni centar (odnosno centar za stvaranje vrijednosti). Međutim, nedavnim globalnim događajima taj odnos počeo se mijenjati te se sve više otkrivaju mogućnosti stvaranja vrijednosti i utjecaja na krajnji rezultat poduzeća s opipljivim KPI-jevima.
Pandemija je pokazala da sourcing-strategije poput: imati više dobavljača s površinskim (transakcijskim) odnosima ili jednog-dva s dubljim odnosima, mogu značiti život ili smrt kompanije. U mnogim industrijama optimizacija nabave postala je važnija zbog prihvaćanja praksi višestruke nabave (multisourcing), kao i sve veće zabrinutosti zbog rizika dobavljača, održivosti praksi nabave i utjecaja nabave na korporativnu odgovornost. Čak je i Toyota kao dugogodišnji zagovornik sole sourcing strategije (strategije s jednim dobavljačem po kategoriji proizvoda s kojim se onda grade dublji odnosi) prešla na strategije dualsourcinga ili multisourcinga.
Nedavni događaji, od pandemije do rata u Ukrajini i problema s energentima i sirovinama, rasvijetlili su nabavu kao glavnu točku rizika i potvrdili potrebu da se to pitanje sagleda detaljnije. Kad sam za vrijeme lockdowna razgovarao s nekim klijentima, ispričali su kako ih je iznenadilo da su oni dio duljeg lanca nego što su smatrali i kako su ga vidjeli. Tako su na ‘prvu loptu‘ mislili da ne bi trebali imati nestašica i problema u nabavi proizvoda koje nabavljaju od dobavljača iz Italije. Međutim, onda su shvatili da njihovi dobavljači nabavljaju svoje komponente iz Kine. To je hladan tuš za sve koji nisu shvaćali da su dio globalnih lanaca dobave i mislili su da je njihov lanac samo do tamo dokle ‘oko seže‘.
I to je problem s kratkovidnim načinom razmišljanja ‘ono što ne vidimo, to za nas i ne postoji‘. Ova situacija ne bi bila problem da smo imali mapirani opskrbni lanac do druge ili treće razine dobavljača.
Planiranje proizvodnje
U proizvodnom segmentu, strateške odluke o planiranju proizvodnje, uključujući lokaciju pogona i kapacitet strojeva, izravno su povezane s taktičkim odlukama o korištenju tim sredstvima. Najčešći segment u kojem sam pomagao klijentima u posljednje dvije godine je bio kako nakon otvaranja ekonomije, koja je bila zatvorena uslijed pandemije, osigurati dovoljne kapacitete (ljudske, proizvodne i logističke) za povećanu potražnju. Najčešće nije stvar u tome da je nedostajalo kapaciteta, nego su procesi zagušeni umjetnim uskim grlima, organizacija nije bila usklađena sa strategijom i ciljevima kompanije i nije bilo pravog planiranja.
Ti organizacijski deficiti i taktičke odluke koje treba donijeti izravno utječu na odluke o nabavi i ‘nizvodni‘ opskrbni lanac te su glavni pokretači ukupne učinkovitosti. Dakle, model lanca dobave koji želimo dizajnirati trebao bi imati analitičke alate kojima će biti moguće razmotriti strateške i taktičke razine donošenja odluka odnosno povezati pojedine strateške i taktičke odluke s operativnim rezultatima u opskrbnom lancu.
Odluke o zalihama
Moja omiljena analogija iz lean-menadžmenta je ona koju nazivamo ‘zalihe skrivaju probleme‘. Slika prikazuje jezero (čija razina označava razinu zaliha) po kojem plovi brod (koji označava poduzeće) i oštre hridi ispod površine jezera (koje označavaju probleme i deficite). Ta analogija govori da, ako imamo velike zalihe, one će privremeno sakriti probleme koje imamo u procesima, uska grla, nepouzdane dobavljače te probleme u planiranju. Međutim, zadatak menadžmenta nije da skriva probleme, nego da ih rješava. Nedavno sam radio na projektu gdje su visoke zalihe pokrivale gomilu problema počevši od organizacije i koji su se godinama ignorirali. Kada je došlo do trenutka analize i postalo evidentno da je potrebno sniziti ‘razinu jezera‘, onda je bilo jasno da se treba uhvatiti ukoštac i s problemima koji će tada izroniti.
Proširenje postojećih modela opskrbnih lanaca kako bi se uključili aspekti zaliha i nadopunjavanja ključno je za postizanje između troškova materijala, prijevoza i kapitala zaliha te, na kraju krajeva, razine usluge koja se pruža kupcima. S mapiranim inputima kao što su cijena kapitala, logističkih kapaciteta i transporta lako je donijeti odluke o uvođenju cikličkih i sigurnosnih zaliha koje mogu imati znatne financijske učinke, ali i utjecaj na razinu usluge.
Planiranje distribucije
U dostavi paketa, distribuciji i maloprodajnoj industriji planiranje prijevoza ima snažan utjecaj na strateško planiranje. To se posebno odnosi na dolazni prijevoz i distribuciju ‘posljednje milje‘, pri čemu odluke o raspodjeli prijevoznih resursa i odabiru prijevoznika ili načina prijevoza moraju biti usklađene s dizajnom mreže i ciljevima kompanije.
Zato morate voditi računa o tome da dizajn opskrbnog lanca bude izravno povezan s tvrtkinim ciljevima i ponudom proizvoda, stoga je važno je li strateški cilj povećanje udjela na tržištu i pokrivenost ili smanjenje troškova i profitabilnost. Konfiguracija logističkih objekata i njihova blizina kupcu utječu na sposobnost tvrtke da uhvati bolji tržišni kolač, ali time može povećati troškove. Na primjer, jedan od najvećih regionalnih distributera pića preuzeo je niz manjih lokalnih konkurenata kako bi se što više približio kupcima u kanalu HoReCa te povećao svoj udio na tržištu. Zato je njegov dizajn opskrbnog lanca uključivao niz kompromisa kako bi se stvorila vrijednost uz držanje operativnih troškova pod kontrolom. Modeli dizajna opskrbnih lanaca trebali bi, dakle, uključivati veći skup financijskih ciljeva, kao što su kapitalni izdaci, obrtni kapital, tržišni udio, cijena, rast i prošireni skup odluka (npr. asortiman i lansiranje proizvoda).
Na primjer, odlučivanje o konfiguraciji logističkih objekata bez obračuna prijevoza u posljednjoj milji može dramatično povećati troškove distribucije. Stoga bi dizajn distribucijske mreže trebao uključivati detaljniju procjenu troškova prijevoza i usmjeravanja, uzimajući u obzir elemente kao što su gustoća kupaca, logistička infrastruktura i očekivana razina usluge.
Za kraj želim potvrditi šalu s početka citatom ozbiljnog mislioca i stratega Sun Tzua, koji je u svojem djelu ‘Umijeće ratovanja‘ napisao: ‘Planirajte ono što je teško dok je lako, radite ono što je veliko dok je malo… Zbog toga mudraci nikada ne čine ono što je veliko, i zato postižu veličinu.‘