Piše: Nikola Nikšić, Konter
Ako je intelektualni kapital dovoljno razvijen i kvalitetno se njeguje i razvija, njegova snaga jača je od vanjskih prijetnji. Upravo to partneri žele osjetiti i doživjeti, a investitori su zbog toga spremni uložiti ili, u slučaju akvizicije, platiti više od vrijednosti utvrđene nekom od klasičnih metoda vrednovanja poduzeća
Intelektualni kapital postao je ključna supstancija izvrsnih poduzetničkih organizacija. Zašto ga mjeriti, njegovati i razvijati? Zato što se budućnost nikada ne događa – nju netko stvara. Zato što se teškim problemima treba baviti dok je još lako, jer se velikima treba baviti dok su još mali.
Promjena životnih navika, demografske promjene, raslojavanje i porast siromaštva, klimatske promjene i ekološko-energetski izazovi, digitalizacija života i nove tehnologije, geopolitika, pandemija koja je ubrzala daljnju deglobalizaciju (nastavno na višegodišnju ekonomsku krizu započetu potkraj 2007. i Trumpov predsjednički mandat), sve su to okolnosti s obilježjima kaosa kao aktualnog reda koje od ekonomije, ekonomskih cjelina i poslovnih subjekata koji u njima djeluju zahtijevaju da se odmaknu od načela business as usual. Pod utjecajem 'slabe vidljivosti' i nepredvidivosti traže se novi poslovni koncepti s obilježjima dugoročnosti, održivosti, stabilnosti i sigurnosti.
Očekivani zaokret, neprimjeren dosadašnjim iskustvima, podrazumijeva realizaciju održivosti definirane kao 'način iskorištavanja resursa koji zadovoljava današnje potrebe ljudi i organizacija a da se pritom ne ugrožava sposobnost budućih naraštaja da i one zadovolje svoje potrebe'. Pri tome se treba pokazati sposobnost djelovanja u uvjetima slabe vidljivosti, nesigurnosti i neuobičajenih događaja. Poslovni subjekti koji uspijevaju u dobu kaosa nisu ni lijepi ni pretjerano uredni, nisu opterećeni nepromjenjivošću planova i strategija koje donose ljudi s hijerarhijskog vrha, nego su fleksibilni, inovativni, prilagodljivi. Posluju poštujući opća načela slobode, zajedništva, jednakosti i solidarnosti. Inzistiraju na tome da treba stalno promatrati potencijale i potrebe svih dionika te ih ekonomski razumno upotrebljavati i zadovoljavati. Sposobni su oduprijeti se otporu prema promjenama i svoj sili odgovora i kvazirazloga zašto se ne mijenjati i zadržati status quo: 'Mi ćemo još malo pričekati.'; 'Ma, bit će bolje, vratit će se na staro (samo što nije), nema potrebe mijenjati.'; 'Mi smo drukčiji i specifični.'; 'Već smo to ranije pokušali pa nije išlo.'…
Njegovanje skladnog partnerstva
Treba prihvatiti da je u postindustrijskom dobu, kad se svega proizvodi i nudi znatno više od onoga što se traži i može ekonomski razumno prodati, ključ uspjeha u detaljnom poznavanju i razumijevanju ljudskih emocionalnih potreba i želja. Tržišni izgledi ne ovise toliko o smanjenju troškova proizvodnje i povećanju profita koliko o razvoju potpuno novih tokova prihoda zasnovanih na novim idejama. Tu je prije svega važna izgradnja jačih veza organizacije sa svojim (dobrim, vrlo dobrim i odličnim) ljudima, a iz toga proizlazi i kvaliteta odnosa između proizvođača i davatelja usluga s potrošačima i drugim dionicima. Odnos partnerstva (pozitivna reakcija, emocija) znatno je viša razina izvrsnosti u biznisu od klasičnoga zakona ponude i potražnje (proizvod, cijena, kvaliteta).
Njegovanje skladnog partnerstva potiče poslovne subjekte da se od 'pravljenja novca' usmjere na 'ekonomski razumno dijeljenje pogače kruha svim sastavnicama svojih ekosustava'. Prihod je potvrda aktualne tržišne pozicije, profit sposobnosti organizacije da optimira procese i resurse, a novac je kisik potreban za tekuće poslovanje i ulaganja. Te financijske kategorije jesu važni pokazatelji i privremene mjere uspjeha, ali manje interpretiraju izvrsnost i održivost na duge staze. Općenito, klasični financijski pokazatelji uspješnosti poslovanja pojedinoga poslovnog subjekta postali su informacije ograničene vrijednosti da bi se procijenilo koliko on vrijedi, na kojoj je razini izvrsnosti te kakvi su mu izgledi za uspjeh ili neuspjeh u budućem razdoblju.
Pod utjecajem straha i pohlepe, pogrešno koncipirane materijalne motivacije ljudi te bavljenja samima sobom (rezanja troškova umjesto razmišljanja kako stvarati preduvjete za nove prihode i zaradu) fokusiranje na kratkoročnu financijsku korist usmjerava poduzetničke organizacije u sasvim pogrešnom smjeru, što je velika opasnost i ostavlja prostor za pogreške. U prethodno opisanim 'modernim vremenima' kao najmoćnije organizacijsko oružje u bitci za uspjeh i opstanak prepoznaje se intelektualni kapital.
Jedna od najčešće navođenih interpretacija intelektualnoga kapitala jest Skandia Intellectual Capital Value Scheme švedskog autora Leifa Edvinssona, objavljena 1997. Prema njegovu mišljenju, ključne su sastavnice intelektualnoga kapitala, hijerarhijski promatrano na tri razine, ljudski kapital, kapital klijenata (vanjskih dionika – tržišnih partnera), kapital inovacija i kapital procesa.
Ljudski kapital
Autori poslovnog bestselera 'Funky Business' Nordström i Ridderstråle ustvrdili su da je ljudski mozak najsnažnije oružje na Zemlji. Pravilno iskorišten, kad mu se omogući da radi u nižim brzinama, kreira, a ne samo reagira, kako obično radi u višim brzinama pod pritiskom. U nižim brzinama sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Milan Kundera to naziva 'mudrošću sporosti'. Brzo razmišljanje racionalno je, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, intuitivno je i kreativno te donosi iznimne vrijednosti, pogled na cjelinu i sustavna rješenja. Charles Darwin za sebe je rekao da 'sporo misli', a Albert Einstein u svojem je kabinetu znao unedogled zuriti u prazno i razmišljati (a znamo što nam je to donijelo). Potonji je potrebu odmjerenog spajanja brzine i intelekta opisao na sljedeći način: 'Računala su nevjerojatno brza, precizna i glupa. Ljudi su nevjerojatno spori, neprecizni i inteligentni. Zajedno su nepojmljivo moćni.'
Vezano uz ljudski kapital, znat ćete da neka organizacija ima izglede za dugovječnost kad vidite da njezini ljudi koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti sada bez problema s odgovornošću razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta. Onako kako se oni u sklopu sustava upravljanja ljudskim potencijalima razvijaju kao pojedinci i članovi tima, tako će i među dionicima rasti i razvijati se vjera u organizaciju i potreba za suradnjom.
Analize propisa, politika i procedura, dokumenata i evidencija kojima je uređeno područje upravljanja ljudskim potencijalima pružit će mnoge važne informacije o primjerenosti organizacijske strukture, sistematizaciji poslova i radnih mjesta, modela za upravljanje radnim učincima, fluktuaciji, kvaliteti menadžmenta i liderstva, zadovoljstva i motiviranosti, kompetentnosti; o svemu onome što je preduvjet punog i kvalitetnog angažmana 3H (hand – heart – head, tj. ruke – srce – mozak), što će, ovisno o kvaliteti i razvijenosti, pozitivno ili negativno utjecati na kapital klijenata te na kapital inovacija i procesa.
Velika je odgovornost menadžera, a za manje poslovne subjekte i osnivača, za kvalitetu i razvoj ljudskoga kapitala. Ključna je odgovornost, a onda i kompetencija koju posjeduju i trebaju. Ovisi o tome koliko su u stanju biti pravi lideri, oni koji su uspjeli prevladati privlačnost tradicionalnog stila vođenja i odmaknuti od uloge 'heroja' koja se sastoji od davanja jasnih smjernica i često manipulacije, usredotočenosti na kratkotrajne događaje umjesto na sustavna rješenja i kolektivno učenje; koliko su sposobni učiti, razumjeti i preuzeti odgovornost za građenje organizacije inspiriranjem, udahnjivanjem života učeće organizacije, upravljati kreativnom napetošću kojom se organizaciji daju stvaralačka energija i osjećaj da se na stvarnost može i mora zajednički utjecati.
Kapital klijenata, odnosno partnera
U poduzetništvu se razvoj odnosa s tržišnim partnerima može prevesti kao izgradnja povjerenja. Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako se doživljava i procjenjuje neko poduzeće. Intenzivna i iskrena komunikacija, dijalog, i to u oba smjera, omogućit će da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije razmjenjuju, razumiju i prihvaćaju te tako omogući da organizacija efektno i efikasno 'proizvodi' dodanu vrijednost i najbolja cjelovita rješenja za postojeće i potencijalne tržišne partnere. U današnje doba, u uvjetima razvijene komunikacije i dostupne tehnologije, osnovna kvaliteta proizvoda i usluga koji se nude na tržištu relativno je uravnotežena. Ako su razlike u onome što kupujemo male, ključnim ostaje od koga to kupujemo, od kakve organizacije želimo kupovati ili surađivati u nekom drugom obliku, želimo li se na bilo koji način poistovjetiti s njima.
U svrhu udovoljenja zahtjevima odabranih tržišnih partnera i time ostvarenja ekonomske koristi poduzetničke će organizacije sve više uvlačiti partnere da aktivno sudjeluju u zajedničkom planiranju. Pobjednička strategija izvrsnih organizacija potvrđuje da organizacija nije Katica za sve (da se zna što se ne treba i ne može raditi). Ovisna je o dvije sposobnosti: sposobnosti segmentacije tržišta (ciljanje komercijalno najpotentnijih i financijski najsigurnijih partnera, da se ne uslužuje previše različitih vrsta kupaca) i sposobnosti diferencijacije (stvaranje nečega drukčijeg, boljeg i privlačnijeg, i to u ekonomski opravdanoj mjeri).
Očitavanje materijalnih podataka iz računovodstvenih evidencija (salda konti) o poslovanju s kupcima i dobavljačima te njihovo povezivanje s podacima kojima raspolažu odgovorne osobe za odnose s tržištem (prodaja, nabava, naplata, marketing, gospodarska analitika…) i podacima iz javnih registara, medija i socijalnih kontakata omogućit će procjenu vrijednosti kapitala klijenata. Koliko je intenzivna suradnja (trendovi prometa u odnosu na komercijalni potencijal partnera), koliko je široka (portfelj proizvoda i usluga na temelju kojeg se ostvaruje promet), kako utječe na likvidnost i rentabilnost (rokovi plaćanja, razlika u cijeni…), uz koje se i kolike rizike provodi (bonitet, instrumenti osiguranja plaćanja, valutni rizici, udjeli u prometima, zamjenjivost…), koliko je velikih, dobrih i potentnih partnera, a koliko je onih drugih; kakvi su njihovi poslovni profili i koji su to potencijalni partneri koji imaju osobine naših postojećih 'najpartnera'. Iz svega navedenoga, kad se posloži u cjelinu koja se naziva 'segmentacija', moći će se procijeniti kapital klijenata i znati kako njime upravljati.
Uzimajući u obzir mogućnosti ljudskoga kapitala organizacije, razumijevajući potencijale i potrebe partnera (kapitala klijenata), dolazi se do činjenica i preporuka koje utječu na djelovanje na području razvoja organizacijskoga kapitala (kapitala inovacija i procesa) i upravljanja njime.
Kapital inovacija i procesa
Sposobnost segmentacije ostat će neiskorištena ili tek djelomično iskorištena ako se ne potvrdi sposobnost diferencijacije (da se stvara nešto drukčije i bolje, a onda i privlačnije). Te dvije sposobnosti, koje su ujedno interpreti kapitala inovacija i procesa, realiziraju se sustavnom i stalnom primjenom analitičkih postupaka, među ostalim analizom zrelosti i atraktivnosti djelatnosti (Porterovih 5F, ADL...), analizom konkurentskih čimbenika, analizom krivulje vrijednosti (Blue Ocean Panel), analizom životnog vijeka portfelja, resursa, organizacijskih cjelina (BCG-ova matrica, McKinseyjeva analiza sposobnosti, GE...), analizom rizika (Argentijeva analiza rizika od višekratnih pogrešaka, Peterson 15...), procjenom razine izvrsnosti (VRIO analiza resursa, kompetencija i sposobnosti, model procjene izvrsnosti EFQM...) te SWOT-om, analizom odnosa mogućnosti (vlastitih snaga i slabosti) organizacije i okolnosti iz okružja (prilika i prijetnji) kojom su ujedinjeni nalazi i preporuke iz prethodno navedenih analiza.
Primjenom koncepta 'prodaj, prodaj i samo prodaj' golem trud ulaže se u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje tržišnih partnera da je upravo ono što im mi nudimo 'naj', da je bolje od drugih i idealno za njih. Ekonomski razumno prodati i/ili kupiti = pobijediti sve je teže ostvariti jer je u velikom broju gospodarskih grana ponuda znatno premašila potražnju. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti zahtijeva se sve viši stupanj inovativnosti (u onome što se i kako nudi tržištu te u organizaciji internih procesa).
Treba imati na umu da se samo jedno stoljeće unatrag za znatan broj današnjih temeljnih industrijskih grana (automobilska i avioindustrija, zdravstvo, konzalting) nije čulo ili su bile u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, videouređaji, prijenosna računala prije trideset godina nisu postojali. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih zvijezda nestati.
Scenariji alternativnih trendova
Da bi se nešto novo, primjerice neka dobra ideja, moglo nazvati inovacijom, potrebni su konkretni materijalni dokaz na tržištu (prihodi, broj partnera, kvaliteta odnosa) i u financijskim rezultatima poslovanja (rentabilnost, aktivnost, likvidnost, povrat uloženoga). Inoviranje nije stvar slučajnosti, kreativnosti, sreće ili nadahnuća. Za sposobnost organizacije da ekonomski razumno inovira i stvara potrebno je razvijati scenarije alternativnih trendova u budućnosti. Tako se planiranje umjesto pripreme informacija na temelju kojih se donose odluke pretvara u mentalnu pripremu i pomoć da se razmisli kako se snalaziti u novom poretku i okružju.
Za inovativnost je važan stupanj otvorenosti i iskrenosti (slobode mišljenja) u organizaciji. U tradicionalnim organizacijama 'tko' je važnije od 'što' i ljudi rade ono što se od njih traži, a ne ono što treba. Tu za inovativnost i izvrsnost nema velikih izgeda. Ondje gdje dominira zajednička vizija, gdje osobni interes nije na prvome mjestu, gdje su integrirane participativna i refleksivna otvorenost, izgledi za uspjeh temeljen na inovativnosti i izvrsnosti znatno su veće.
Ako je intelektualni kapital dovoljno razvijen i kvalitetno se njeguje i razvija, njegova snaga jača je od vanjskih prijetnji, spremna je i sposobna realizirati ekonomski razumno sve što nude dobro odabrane prilike u okolini. Taj je kapital ključna organizacijska vrijednost zbog koje je organizacija znatno otpornija na razne oblike kriza, najčešće svjesno insceniranih u korist jednih interesnih skupina, a na štetu drugih. Upravo to partneri žele osjetiti i doživjeti, a investitori su zbog toga spremni uložiti ili, u slučaju akvizicije, platiti više od vrijednosti utvrđene nekom od klasičnih metoda vrednovanja poduzeća.