Piše: Dijana Vetturelli
Postoje brojni narativi koji stvaraju našu realnost, očekivanja i pretpostavke za djelovanje. Kako u privatnom tako i u poslovnom kontekstu.
Narativi sami za sebe nisu loši, štoviše prijeko su nam potrebni. Problem je kada se ne zapitamo otkuda kreću i na koji način utječu na naše živote ili rad. Tako mnogi pojedinci očekuju/priželjkuju da im nadređeni budu uzori, lideri, motivatori, vizionari… Nije li to potraga za potvrdom narativa o superjunacima, izbaviteljima, velikim vizionarskim vođama, koja u konačnici umanjuje našu ulogu i odgovornost za sve što nam se događa.
Ili priča koja još uvijek kruži po hodnicima različitih kompanija da ljudi nisu spremni na promjene. Nije li pandemija dokazala upravo suprotno?!?
No, ovo nije priča o liderima i promjenama, već o tezi kako je 'sretan zaposlenik produktivniji zaposlenik', zašto vjerujemo tom narativu i od kuda je krenuo?
Od prodajne argumentacije do teorije sretnih zaposlenika
Dvadesetih godina prošlog stoljeća kompanija Western Electric iz SAD-a htjela je uvjeriti svoje industrijske klijente da će bolja rasvjeta u tvorničkim halama dovesti do povećanja produktivnosti. Klijente ta argumentacija nije uvjerila, pa je Western Electric odlučio u svojoj tvornici u Hawthorneu pokrenuti eksperiment koji je trebao potvrditi njihovu prodajnu argumentaciju.
Koristili su dvije grupe ljudi - jednu eksperimentalnu u kojoj je svjetlo pojačano/smanjeno i jednu kontrolnu grupu bez promjene. Neovisno o tome je li se svjetlo pojačalo ili smanjilo eksperimentalnoj grupi je produktivnost rasla. No, ono što je pokretače eksperimenta zbunilo je povećana produktivnost i u kontrolnoj grupi.
Nešto je povećalo učinkovitost, no pitanje je što?
Objašnjenje ili ono što danas zovemo 'Hawthorne efekt' je da se ponašanje zaposlenika promijenilo, samo zato jer se netko za njih zainteresirao. Zaključak je bio – 'Aha, ljudi ipak nisu poput strojeva!'. Poklonili smo im pažnju i produktivnost je porasla.
Nekoliko godina kasnije, Elton Mayo, profesor s Harvarda htio je detaljnije otkriti razloge rezultata istraživanja, te je nastavio s dodatnim eksperimentima. Za jedan je npr. koristio 6 žena koje su spajale releje. U eksperimentu je povećavao broj i trajanje pauzi, ubacio topli obrok, skraćivao radni dan…i svaki puta bi produktivnost porasla.
Osjećale su se važno, jer im je netko posvetio vrijeme. Počele su se družiti nakon posla, predlagale poboljšanja za sortiranje i spajanje releja.
Na taj se način Hawthorne eksperiment doveo u direktnu vezu s motivacijom, a teza 'sretnog zaposlenika kao učinkovitog zaposlenika' je ušla u menadžment znanost i potaknula promišljanja o ljudskom ponašanju u organizacijama.
Time se pobila teza da su zaposlenici motivirani samo kroz novac što je bila sugestija Taylorovog znanstvenog menadžmenta i izgradila nova u kojoj je zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenika dobro za zaposlenika i poslodavca.
Sugeriranje da je problem u čovjeku
Problem te priče se krije u činjenici da se fokus stavio na individualne potrebe te maknulo pažnju od mogućih radikalnijih promjena na sustavnoj razini. Svaka daljnja aktivnost ili odluka je građena na tezi da je čovjek problem zatvarajući bilo koju mogućnost za kritično propitkivanje sustava i procesa.
Zato je ideja sretnog zaposlenika postala odgovor i rješenje za tadašnje nemire, koji i danas koristimo.
No, priči tu nije kraj. Gradeći na tom narativu, teoretičari i praktičari su tražili dodatna uporišta za zadovoljenje osobnih potreba i usrećivanje zaposlenika. Tu je odlično poslužila i Maslowljeva hijerarhija potreba. Menadžersko učenje kaže da moramo zadovoljiti jednu razinu potreba da možemo ići dalje. Moramo prepoznati gdje se naš zaposlenik nalazi i onda poduzeti sve što je u našoj moći da bude zadovoljniji i sretniji.
Savršen spoj?
Organizacijski sustav i procesi i dalje su bili nedodirljivi i van pažnje teoretičara i znanstvenika, što su majka i kćer Briggs na osnovu Karl Jungove interpretacije iskoristile za lukrativni poslovni model. Promatrajući ponašanje svog zeta/muža, a potom prijatelja i poznanika majka i kćer Briggs su osmislile Myer Briggs Type Indicator.
Bez ikakve znanstvene podloge, ovaj alat je postao najrasprostranjeniji analitički model za otkrivanje osobnosti sugerirajući kako će kroz 16 tipova osobnosti kompanije lakše odrediti prikladno radno mjesto na kojem će osoba biti sretna i produktivna?!
Zanimljivo, posebno ako uzmemo u obzir kako više od 50 posto ispitanika koji nakon određenog vremena ponove test dobivaju potpuno drugačije rezultate.
Zaključak ćete naravno donijeti sami, no za mene on znači sljedeće:
- Na osnovu eksperimenata provedenom prije 100 godina u kontroliranim uvjetima bez uzimanja u obzir šireg konteksta (s prilično ograničenim brojem zaposlenika) teško da ću prihvatiti narativ o 'sretnom zaposleniku i produktivnosti'
- Potrebno je aktivno raditi na osvještavanju javnosti i propitkivanju populističkih izraza i modela koji sugeriraju podizanje motivacije, sreće, produktivnosti
- Kontinuirano preispitivanje narativa i kako utječu na naše odluke i ponašanje
- A ako pričamo o sreći, kao nekadašnja zaposlenica u velikom sustavu, pa menadžerica, a danas poduzetnica - ne smatram da je zadatak poslodavca usrećivati zaposlenika, već stvoriti uvjete i okruženje za nesmetano stvaranje dodane vrijednosti. Što to konkretno znači u vašem kontekstu i realnosti, prepuštam vama.
Cijeli tekst možete pročitati na LinkedInu Dijane Vetturelli.