Piše: Nikola Nikšić, Konter poslovna savjetovanja
U postindustrijskim, današnjim ‘modernim‘ vremenima više nego ikada ključ uspjeha u bilo kojoj poslovnoj aktivnosti detaljno je poznavanje i razumijevanje emocionalnih potreba i želja ljudi. Prilike na tržištu danas ne ovise toliko o smanjenju proizvodnih troškova i povećanju profita koliko o razvoju novih poslovnih modela i izvora prihoda zasnovanih na novim idejama. Ne preživljavaju ni najjači ni najpametniji – preživljavaju oni koji se najbolje prilagođavaju promjenama, oni koji su uravnoteženo zadovoljili interese i iskoristili potencijale svih dionika svog ekosustava. Danas se u biznisu najčešće upotrijebljavaju riječi ‘povjerenje‘, ‘pozitivna reakcija‘, ‘emocija‘, ‘osjećaji, češće nego ‘proizvod‘, ‘cijena‘, ‘kvaliteta‘.
Neupitno je neizbježan dio većine intervjua s poduzetnicima i menadžerima koje ćete pronaći u nekom od poslovnih medija ili u njihovim javnim obraćanjima snažno izrečena izjava da su ljudi (‘ljudski potencijal, ljudski resursi, ljudski kapital...‘) najvrjedniji i najvažniji dio njihove organizacije. Na prvu sve se čini relativno jednostavnim. Je li tako?
Čini se jednostavno, ali nije
Kao poduzetnik znate misiju i temeljne vrijednosti, imate viziju i definirali ste ciljeve. Kao menadžer analizirali ste okružje, razradili strategiju, planove i taktike. Pronaći razumne izvore financiranja za prave ideje i profitabilne projekte i nije ‘nemoguća misija‘. Ostaje još ‘samo‘ pronaći prave ljude, postaviti ih na prava mjesta, njegovati i voditi, razumno motivirati i... svijet je vaš. Je li to baš tako jednostavno izvedivo? Nije, i zahtijeva visoku razinu kompetentnosti i posvećenosti poduzetnika i menadžera pri procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije te definiranju i sistematiziranju organizacijske strukture i strategije plaća i nagrađivanja u funkciji potpore poslovnoj strategiji.
Ako provedene analize tržišta i okružja svojim rezultatima pozivaju poduzetnika ‘na juriš‘, to zahtijeva specifičan profil ljudi u organizaciji. Isto tako, ako je situacija drukčija i analize upućuju na potrebu za drukčijim strategijama kao što je njegovanje odnosa s klijentima, promjena djelatnosti i područja djelovanja, uvođenje novih proizvoda ili pak povećanje operativne efikasnosti, poželjna struktura ljudi bit će drukčija. Potvrdit će je tek pomno provedena procjena ljudi u organizaciji i raspoloživih akvizicija na tržištu ili zahtijevati da se na početku definirana strategija realno doradi ili čak znatno promijeni u skladu s mogućnostima ljudi. I tako, možda i nakon nekoliko puta upornog ponavljanja od ambiciozne strategije do raspoloživih ljudi i obratno, rizik od nesklada između želja i mogućnosti bit će minimiziran do razumne mjere i izbjegnute eksplozije nezadovoljstva. Utvrđivanje adekvatne strategije upravljanja ljudskim kapitalom, posebno plaća i nagrađivanja, obveza je da se na pravedan i ekonomski razuman način usporedno iskoriste potencijalni ljudi i osigura njihovo zadovoljstvo, odgovornost i motiviranost.
Pouke iz daleke prošlosti
U jednom od modela upravljanja i mjerenja izvrsnosti poduzetničkih organizacija jedan su od četiri ključna pokretača izvrsnosti radnici i organizacijski ustroj, sistematizacija poslova i radnih mjesta te mjerenje i nagrađivanje učinka, a jedan od pet pokazatelja izvrsnosti rezultati koji proizlaze iz njihova ponašanja i rada te modela upravljanja ljudskim potencijalima. Riječ je o suvremenijoj interpretaciji onoga što je Sun Tzu u svojem ‘Umijeću ratovanja‘ snažno naglasio, a i danas se može tretirati kao topla voda liderstva i menadžmenta: odnosi se prema svojim vojnicima kao prema svojoj djeci i pratit će te u najdublje doline, stajat će pokraj tebe do smrti (kvalitetan model za upravljanje ljudskim kapitalom); da bi vojnici shvatili prednosti poražavanja neprijatelja, oni isto tako moraju biti nagrađeni (adekvatno sistematizirani poslovi i radna mjesta te osmišljen sustav plaća i nagrađivanja); pobjednički ratnici najprije pobijede pa onda idu u rat (ekonomski razumno planiranje na svim razinama: strateškoj, operativnoj, taktičkoj).
Različiti pogledi na plaće
Pri postavljanju strateških ciljeva sustavima za upravljanje ljudskim kapitalom i politikama plaća i nagrađivanja ne smije se zaboraviti na hijerarhiju potreba ljudi i kronologiju njihova zadovoljenja, pogotovo u uvjetima inflacije i (nepotrebnog) poticanja potrošnje. Prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba, osnovno je zadovoljenje fizioloških (materijalnih) potreba i potrebe za sigurnošću. Da bi se moglo postići da potrebe za društvom i prihvaćanjem (ugodna radna sredina), poštovanjem i statusom te samoostvarenjem postanu motivirajući čimbenici, ne može se preskočiti zadovoljenje potreba ‘niže‘ razine (materijalne potrebe i sigurnost). Tek nakon što se one zadovolje, prestaju biti motivirajući čimbenici.
Percepcija svih dionika o plaći nije jednaka. Za radnike je to mjera pravednosti i izvor materijalne sigurnosti. Za građane plaća državnih službenika može biti prepoznata kao uzrok povećanja poreza. Za makroekonomske analitičare plaće su jedan od pokazatelja razvijenosti gospodarstva pojedine države. Dioničarima su posebno zanimljive plaće menadžera. Ukupne plaće sastoje se od osnovne plaće, raznih poticaja povezanih s radnim učinkom, olakšica te relacijskih dobitaka od posla.
Nagraditi tim ili pojedinca
Sustav plaća ima iznimno važnu ulogu pri restrukturiranju, odnosno upravljanju promjenama. Strategija upravljanja promjenama povezana je s moćnim znakom promjena – promjenom plaća – koja privlači pozornost zaposlenika i potencijalnih akvizicija. Promjena plaća u takvim situacijama može imati dvije uloge: može voditi promjene ili ih samo slijediti. Bez obzira na ulogu, poduzetnici i menadžeri moraju znati kako njima upravljati i kako ih upotrebljavati. Važno je da se sustavom mjerenja ljude većim dijelom povezuje s ključnim ciljevima i strateškim inicijativama, s organizacijskim i timskim rezultatima, a tek manjim s individualnim postignućima. Treba izbjeći efekt ponašanja slona u staklani kada se radi ostvarenja pretjerano valoriziranih osobnih ciljeva i probitaka djeluje suprotno strateškim namjerama, potiče individualizam umjesto timskog rada i zajedničkog učenja, problemi ne rješavaju, nego guraju pod tepih i tako prosljeđuju na rješavanje drugima, što je obično skuplje i na štetu interesa ostalih dionika.
Načela su općeg dobra, pravde i solidarnosti pri upravljanju ljudskim kapitalom, koja treba provjeriti kako se poštuju i kako su uključena u koncepte pojedinih organizacije, nepristranost (težiti objektivnosti), konkretnost (jasna ‘pravila igre‘), konstruktivnost (argumenti i pozitivna usmjerenost), otvorenost (dvosmjerna komunikacija), iskrenost (trajno omogućavanje povratnih informacija), realnost (ostvarivost dogovorenih ciljeva), poticajnost (izazovnost), sveobuhvatnost (svi zaposlenici), etičnost (cijeniti osobnosti i različite poslove).
Kada ste uspjeli
Kad se sve uzme u obzir, može se reći da je kreiranje odgovarajućeg sustava upravljanja partnerskim odnosom između poslodavca i radnika, odnosno modela upravljanja ljudskim kapitalom i materijalnom motivacijom radnika (plaćama i nagrađivanja), prava umjetnost i prioritetan zadatak za rješavanje izvrsnih organizacija. Znat ćete da neka organizacija u tome uspijeva i ima izglede za dugovječnost kada vidite da njezini ljudi koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti sada bez problema, odgovorno razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta.
Zahtjevi za uspjeh, održivi rast i razvoj koje globalno okružje i ekonomija postavljaju poduzetničkim organizacijama neupitno ovise ponajprije o njihovim ljudima – zadovoljnima, odgovornima, kompetentnima i odgovarajuće motiviranima.