Što i kako
StoryEditor

Organizacijski diskurs: Kako razmišljanjem cijele kompanije do učinkovitih promjena

03. Srpanj 2024.
Stephanie Borgert
piše: Stephanie Borgert, istraživačica kompleksnosti i članica Uprave hrvatskog startupa qohubs

Organizacija je kompleksan sustav. Ne može se objasniti samo zbrojem svojih članova i njihovih karakteristika. To je sustav s utvrđenim strukturama i rutinama koje su se dokazale tijekom vremena. Stoga je pretpostavka da će se promjena dogoditi kada se promijeni pojedinac klasična zabluda u razvoju organizacije, koja često dovodi do beskorisnih odgovora. Sada se nude novi načini i metode.

Koja pitanja označavaju početak inicijative za promjenu u vašoj organizaciji? Vrlo često glase ovako: Kako ćemo doći od točke A do točke B? Kako povući ljude sa sobom? Kako i kada ćemo priopćiti promjenu organizaciji? Kako se nosimo s otporom? Često se raspravlja o tim i sličnim pitanjima, ali ona proizlaze iz linearnog načina razmišljanja o promjeni i pretpostavljaju da će se promjena dogoditi kada se promijeni pojedinac. To je klasična zabluda u organizacijskom razvoju, koja često dovodi do beskorisnih odgovora.

Organizacija je kompleksan sustav. Ne može se objasniti samo zbrojem svojih članova i njihovih karakteristika. To je sustav s utvrđenim strukturama i rutinama koje su se dokazale tijekom vremena. S takvim pogledom na organizaciju nameću se različita pitanja o promjeni, transformaciji ili kako god to nazivate: Koji bi uopće relevantan problem trebao biti riješen tim pothvatom? Koji procesi i strukture mogu spriječiti ili onemogućiti promjenu? Kako izgleda naš ‘dogovor o suradnji‘? Kako kreirati veći učinak? Ima li u sustavu dovoljno energije koja bi osigurala potrebnu nestabilnost?

Osvijestiti obrazac procjene

Jedan instrument za pronalaženje učinkovitih odgovora na sva ta pitanja je organizacijski diskurs. Pretpostavka da je riječ o specifičnoj vrsti rasprave koja se odvija unutar određenog okvira i ambijenta na prvi se pogled čini vjerojatnom. Međutim, organizacijski diskurs mnogo je više od toga. Prije svega, riječ je o uspostavljanju međusobnog, zajedničkog razmišljanja u cijeloj organizaciji. U mnogim organizacijama ljudi ‘ne razgovaraju jedni s drugima na odgovarajući način‘ na sastancima i radionicama jer je umijeće razmišljanja zaboravljeno. Razmišljanje je postalo više individualno postignuće, a ‘razgovori‘ su namijenjeni uvjeravanju drugih u vlastito stajalište. Međutim, ono što duboka promjena zahtijeva su inteligentni obrasci procjene, a to je zajednički napor.

U mnogim organizacijama ljudi ‘ne razgovaraju jedni s drugima na odgovarajući način‘ na sastancima i radionicama jer je umijeće razmišljanja zaboravljeno. Razmišljanje je postalo više individualno postignuće, a ‘razgovori‘ su namijenjeni uvjeravanju drugih u vlastito stajalište

Praktični diskurs, odnosno stvarna rasprava, odvija se u malim grupama.

One se mogu promatrati kao Community of inquiry (skupina pojedinaca koji se zajednički uključuju u svrhovit kritički diskurs i promišljanje kako bi izgradili osobno značenje i potvrdili međusobno razumijevanje) i reflektirati svoje kolektivne obrasce razmišljanja i obrasce procjene. U ime organizacije, oni razmišljaju o primjenjivim normama, strukturama i rutinama djelovanja. Postaju svjesni uobičajenih obrazaca procjene, ispituju njihovu trenutačnu i buduću usklađenost i, ako je potrebno, dogovaraju nove. To je kolektivno stvaranje smisla.

Relevantna pitanja

Rasprava uvijek daje inventar onoga o čemu se zapravo raspravlja unutar organizacije. Relevantna pitanja mogu biti, na primjer: Kako se o tome raspravlja? Koji su točno relevantni aspekti? Što se ne odražava u komunikaciji? Pogled na stvarni diskurs pomaže identificirati snažne točke utjecaja na promjenu. Organizacijski diskurs donosi i rasvjetljava ‘o čemu‘, ‘kako‘ i ‘tko‘ govori, odnosno koja su primjenjiva pravila organizacije. To utječe na praktični diskurs, koji zauzvrat ima utjecaj na organizacijski diskurs. (vidi sliku 1)

Kao multidisciplinarni instrument, organizacijski diskurs je sustavno-teorijsko stajalište i ujedno analitički instrument s obzirom na suradnju koja se stvarno odvija te preporuka za postavljanje praktičnih diskursa unutar organizacije.

Najvažnije uloge

Koji je cilj procesa promjene? Koji bi problem trebao biti riješen i jesu li dotaknuti temeljni obrasci komunikacije i ponašanja? Organizacijski diskurs oslobađa svoju moć kada je u pitanju temeljna promjena. Nestabilnost je potrebna za promjenu rutina i obrazaca. Bez nestabilnosti nema promjene obrasca. Na primjer, menadžeri i vlasnici mogu dobrovoljno pozvati svoju organizaciju da se uključi u diskurs kako bi povećali umreženost i stvorili nestabilnost. To treba svjesno izazvati i kolektivno trpjeti.

Središnji aspekt toga je da se diskurs ne odvija na razini apstraktnih vrijednosti ili odvojenih rasprava ‘koja je naša svrha‘, već u konkretnim terminima. Sudionici se bave stvaranjem vrijednosti, svojim specifičnim radom i aktualnim problemima. Organizacijski diskurs je usmjeren na cilj, zasnovan na pozivu, konkretan i otvoren. Sponzor vjerojatno ima najvažniju ulogu u cijelom procesu. On ili ona je osoba koja ima formalnu moć pozivanja na diskurs i donošenja odluka. Obično je sponzor odgovoran za cjelokupni proces promjene. Zajedno s timom drugih menadžera, osoba odgovornih za organizacijski razvoj i zaposlenika osmišlja i didaktički postavlja praktične diskurse kao samoorganizirajuće vještine. Sponzor upućuje poziv potencijalnim sudionicima i sastavlja male grupe za praktičan diskurs. Ta se uloga ne može delegirati. Grupe koje razmjenjuju ideje u praktičnom diskursu sastoje se od četiri do šest osoba. One ostaju u grupi nekoliko tjedana i sastaju se oko pet puta na 90-minutnom diskursu. Sudjelovanje je dobrovoljno za svakog pojedinca. Svaki pozvani zaposlenik može i smije odbiti. Ali, jednom potvrđeno sudjelovanje obvezuje. ‘Ponekad dođem, ponekad ne‘ nije predviđeno.

Kako teče proces

Postoje mnoga pitanja koja okružuju praktični diskurs ovisno o kontekstu dotične organizacije. Međutim, proces se može jasno opisati, budući da se sudionici trebaju osjećati pozvanima da jedni s drugima podijele svoja mišljenja, procjene, stajališta, hipoteze, uvjerenja i evaluacije te da ih međusobno istražuju. Da bi grupa postala Community of inquiry, sam diskurs je iterativni proces: reflektirati, iritirati, izjaviti, dogovoriti. Taj društveni proces vodi grupe u individualnu i kolektivnu refleksiju kroz diskurs. To je iscrpljujuće i zabavno u isto vrijeme. Iritacija je bitan korak u tom procesu, jer bez ‘skandalozno različitih‘ interpretacija olako tumačimo nove stvari kao ‘zapravo ne mnogo drugačije‘ i tako propuštamo priliku obnoviti svoja uvjerenja.

Grupa traži odgovarajuće kolektivne obrasce i rutine i mora predstaviti različita gledišta. Konsenzus je osnovno stajalište, ali ne i nužni cilj. Naprotiv, prebrzo slaganje u vezi sa stajalištima ne dopušta pravu raspravu. Na kraju se dogovaraju ideje, mjere i projekti koje skupina smatra prikladnima. Ovdje se ne odlučuje. Odgovornost je sponzora objediniti različite ideje u smislen format.

Koji su efekti

Cijela je organizacija pozvana razviti provedbu projekta promjene ili inicijative u diskursu i tako propitivati i ažurirati temeljne obrasce i rutine. Jednostavnim jezikom to znači da se povećava gustoća umrežavanja. To zauzvrat povećava kompleksnost sustava, a time i formiranje obrazaca i brzinu. Ideje se smišljaju diljem pozicija, međuodnosi postaju jasni i dolazi do sustavnog razmišljanja. Za ljude koji se još uvijek nadaju da će moći kontrolirati organizacije, to je noćna mora. Jer misliti da možete imati kontrolu nad idejama i rezultatima je iluzija.

Kada pokrenete ‘organizacijski diskurs‘, rasprave se ne pridržavaju zadanih okvira, ideje koje snažno odjekuju. O njima se raspravlja posvuda, pa i u kuhinji za vrijeme pauze, a na sastancima odbora počinje se koristiti inteligencija kolektiva. Formalni menadžeri više nisu ‘znalci‘. Oni su ti koji daju okvir – što je vrlo izazovna uloga

Rasprave se ne pridržavaju zadanih okvira, ideje koje snažno odjekuju mogu eskalirati.

O njima se raspravlja posvuda, u kuhinji za vrijeme pauze kao i na sastancima odbora. To znači da vodstvo postaje problem. Ovdje se očito koristi inteligencijom kolektiva. Formalni menadžeri više nisu ‘znalci‘. Oni su ti koji daju okvir – što je prokleto izazovna uloga.

Međutim, kako bi se osiguralo da organizacijski diskurs ne postane proizvoljan ili izazove stalnu nestabilnost, potreban je jasan, transparentan, obvezujući proces u kojem svatko zna svoju ulogu (sponzor, grupa), a proces donošenja odluka je nedvosmislen. Potreban mu je snažan okvir kako bi se kreativnost mogla slobodno razvijati unutar njega.

Odredite namjeru

Organizacijski diskurs kompleksan je instrument koji zahtijeva pažljivo razmatranje. Stoga je prvo pitanje što menadžeri poduzeća i/ili drugi rukovoditelji zapravo namjeravaju. Žele li prenijeti znanje? Tada bi trening mogao biti prikladniji.

Žele li sadržajno ‘uključiti‘ ljude ili ‘pogođene pretvoriti u sudionike‘, a promjenu oblikuje mala skupina rukovoditelja, onda to treba učiniti transparentnim. Ako želite učiniti nešto lijepo za ljude, organizirajte zabavu. Ali kada je vaš cilj ozbiljna participacija i kompleksno usmjerena promjena, onda bi organizacijski diskurs mogao biti prikladan put naprijed. 

Rušenje konvencionalnih shvaćanja Pristup koji nudi ‘skandale promjene‘

– Ne postoji moderator, učitelj ili trener.

– Grupe su vođene pitanjima, ali bez prisutnosti voditelja grupe. Radni materijal može biti osiguran ili grupe se mogu koristiti virtualnom platformom na kojoj se prema tome priprema sadržaj kao npr. qohubs. Ustaljene igre, koje se često javljaju između voditelja i grupe, ne bi trebale biti ni dostupne. Grupa ne bi trebala biti posebno udobna i ne bi trebala biti u mogućnosti prebaciti odgovornost na voditelja u bilo kojem trenutku. Čak i kada grupa ‘zapne‘, mora pronaći načine da krene naprijed.

– Nema smiješnih igara zagrijavanja ili ‘parkiranja‘ nadolazećih tema.

– Grupe su od početka usredotočene na temu za praktičnu raspravu. Možete započeti kratkim brifingom ili uvodnim krugom ako se sudionici nikada prije nisu sreli. Diskurs je uspostavljen, dnevni red jasan i sudionici su spremni za akciju. Odustajanje od uobičajenih elemenata seminara i radionica kao što su traženje očekivanja ili gejmifikacija pomaže u održavanju fokusa. Jedna sumnja s kojom se često susrećem je povjerenje u sposobnost refleksije. ‘Naši ljudi to ne mogu ili nisu spremni‘, kažu. Moje me iskustvo ipak uči drugačije. Naravno, ljudi se uvježbavaju reflektirati, mijenjati perspektive i razmišljati u scenarijima u različitim stupnjevima. Ali to nije važno, jer to je upravo ono što uvježbavaju (sasvim slučajno) nakon što uđu u praktični diskurs. Ne moramo naučiti diskurs da bismo ga vodili.

22. srpanj 2024 09:29