Piše: Sanel Volarić, DSM Consulting
Najteže je prepoznati koja je metodologija najbolja za neku poslovnu promjenu – ona tradicionalna, prediktivna, ili nova, agilna, posebno omiljena u IT zajednici. Međutim, 'kuharica' koja bi odredila pravi omjer načina upravljanja ne postoji. Svatko za sebe mora naći najbolje rješenje uzimajući u obzir strateške planove, resurse i specifičnosti tržišta na kojem se natječe. Mala pomoć ipak je dobrodošla
U sve teže predvidivom i intenzivnije promjenjivom poslovnom okružju brza prilagodba tržišnim kretanjima, ali i inovativno iniciranje disrupcija na tržištu ključni su za uspješan priključak i opstanak u digitalnoj eri. Međutim, to se ne može postići bez uspješnog upravljanja projektima jer iza implementacije poslovne promjene ili iskoraka bilo koje vrste stoji uspješno odrađen projekt. Stoga iznenađuje da rezultati svih relevantnih istraživanja upućuju na to da i dalje više od pola projekata ne završi uspješno (potpuni prekid ili drastična izmjena rokova/proračuna).
U velikom broju organizacija fokus na profesionalan pristup upravljanju promjenama nije na potrebnoj razini, a netehnološkim kompanijama sve je teže doći i do ljudskih resursa neophodnih za uspješno nošenje s prilagodbama tržištu. Motiviran takvim statistikama, prije nekoliko godina proveo sam međunarodno istraživanje (dio magistarskog rada) čiji su rezultati dokazali kako strateško usklađenje portfelja projekata i profesionalan pristup njegovoj implementaciji imaju snažan pozitivan utjecaj na konkurentnost i profitabilnost poduzeća. Slaba projektna efikasnost brojnih poduzeća zasigurno ograničava ukupni gospodarski razvoj, što je posebno važno sada kada nakon pandemije želimo što prije poništiti njezine negativne učinke i vratiti se rastu.
Što je optimalno
Nažalost, zadnjih godina ni mnogi konzultanti, IT kompanije i 'agilisti' ne pomažu razvoju projektne efikasnosti gospodarstva jer promoviraju 'prelazak s waterfalla na agilno upravljanje projektima' kao da bi agilne metodologije bile neka nova generacija projektnih metodologija koje bi trebale ugasiti one tradicionalne, poput najčešće korištenog PMI-a i sličnih. O karakteristika metodologija ta dva pristupa i razlikama između njih može se napisati cijela knjiga, ali bitno je shvatiti što je suština. Kod tradicionalnog ili prediktivnog pristupa opseg željene promjene kao skup poslovnih zahtjeva definira se unaprijed, na osnovi čega se radi procjena potrebnog vremena i resursa za realizaciju. Rezultati projekta isporučuje se na kraju cjelovito, a pokušavajući ostati unutar zadanih vremenskih i resursnih okvira često se kompromitira kvaliteta isporuke.
Kod agilnog pristupa polazi se od fiksnih alociranih resursa i vremenskog okvira iterativne isporuke rezultata (najčešće do mjesec dana), a onda se za svaki od tih vremenskih intervala definira opseg koji će biti realiziran i isporučen u operativno poslovanje. Tako je mnogo lakše slijediti potrebe klijenata i promjene na tržištu, što je sve važnije u digitalnoj eri sve intenzivnijih tržišnih promjena.
Nitko od nas ne bi se volio provesti Pelješkim mostom koji je sagrađen agilnom metodologijom, niti dočekati novi zagrebački potres u zgradi sagrađenoj na taj način. Ali bismo svakako željeli da vlasnici naših omiljenih ili često korištenih digitalnih platformi, poput mobilnog bankarstva ili usluga dostave, agilno istražuju potrebe klijenata i u redovitim iteracijama izbacuju nove verzije produkta usklađene s tim potrebama. Gotovo sva poduzeća susreću se s potrebom, a taj trend bit će sve izraženiji, da neke promjene realiziraju tradicionalnim, a druge agilnim metodologijama upravljanja poslovnim pothvatima. Stoga je bitno organizacijski, kulturno i resursno prilagoditi se ovakvom hibridnom načinu upravljanja promjenama te znati prepoznati za koju poslovnu promjenu je optimalna koja metodologija upravljanja implementacijom.
Kako odabrati pristup
Ponekad je relativno jednostavno prepoznati koji pristup odabrati, ali često to nije slučaj. Međutim, postoji nekoliko kriterija koje trebamo evaluirati za taj poslovni slučaj i odrediti adekvatnu metodologiju. Ako je rizičnost pothvata velika, kao i nepredvidivost opsega inicijative kojom ulazimo na brzo promjenjivo tržište, velika je vjerojatnost da poslovni pothvat trebamo realizirati nekom od agilnih metodologija poput Scruma. Pogotovo ako je riječ o softverskom produktu, odnosno digitalnoj platformi.
Ako je unaprijed jasno što treba napraviti te je opseg relativno jednostavno opisati uz malu vjerojatnost kasnijih izmjena, onda je jasno da inicijativu trebamo odraditi primjenom tradicionalne/prediktivne metodologije upravljanja u što kraćem roku i sa što manje resursa. Tipičan primjer takvih projekata je kada na natječaju dobijete i ugovorite precizno definirane isporuke koje u zadanom roku i proračunu trebate isporučiti. Korporativna kultura je i prije imala izniman utjecaj na upravljanje promjenama, a svakako ima veliki utjecaj i na prihvaćanje agilnog načina upravljanja poslovnim iskoracima. Što ste više odmakli u razvoju otvorene korporativne kulture, koja promovira transparentnu internu komunikaciju i odnose zasnovane na povjerenju, to je veća vjerojatnost da ćete u tome i uspjeti.
Ključne razlike
Temeljna kulturna razlika između tradicionalnog (prediktivnog) i agilnog pristupa upravljanja poslovnim iskoracima je odnos prema promjenama opsega i sadržaja promjena. Netočno je ovaj prvi pristup, pomalo i podcjenjivački, nazivati waterfall jer PMI i ostale slične metodologije imaju razrađenu metodologiju i tehnike upravljanja promjenama, ali se te promjene smatraju nužnim zlom s kojim se treba znati nositi kako bi projekt ostao pod kontrolom. Agilna filozofija dočekuje promjene kao dobrodošle jer se podrazumijeva kako se istraživanjem tržišta i potreba klijenata spoznalo nešto bitno što treba gurnuti visoko na listu prioriteta za implementaciju.
Također, agilni pristup pruža mnogo veći fokus na rezultate isporuka projekata u poslovanju poduzeća i bržu korekciju u slučaju odstupanja, a kod klasičnih pristupa veći je fokus na uspjeh projekta, zanemarujući post-audit kontrolu doprinosa isporuka poslovanju. Kako reče Stephen Elop, CEO Nokije, objašnjavajući potonuće kompanije koja je bila iznimno uspješna kod upravljanja projektima: 'We didn’t do anything wrong, but somehow we lost.' Da, perfektno su realizirali svoj strateški plan, samo što su premalo bili agilni i prekasno shvatili da taj plan nije usklađen s tržišnim trendovima i potrebama klijenata.
Oprezno i postupno
Jednu od ključnih vrijednosti agilne filozofije – responding to change over following a plan – najbolje je utjelovio Jeff Bezos, koji je u upravljanju kompanijom zagovarao čvrstu privrženost viziji (earth's most customer-centric company), ali i fleksibilnost kod traženja putova do njezine realizacije (Fixed on vision, flexible on journey). Javno dostupne Amazonove Leadership values svakako valja pročitati jer integriraju najbolje prakse i iskustva korporativnog poduzetništva, orijentiranosti na klijente i agilnih vrijednosti upravljanja promjenama.
Prema tome, potrebno je čuvati i dalje razvijati kapacitete tradicionalnog upravljanja projektima, ali svakako neizbježno ovladati i agilnim pristupom upravljanja sa svim nužnim preduvjetima za to (razvoj korporativne kulture, ljudski resursi, metodologija, organizacijske promjene itd.). U ovladavanje i implementaciju agilnog pristupa svakako treba ući oprezno i postupno, za početak s jednim ili par multifunkcionalnih samodostatnih agilnih timova koji sinkronizirano rade na razvoju nekog proizvoda. Pri tome je bitno ne samozavaravati se – jedan klijent mi je ponosno rekao kako ima desetke ljudi koji rade u agilnim timovima, ali u sedam-osam mjeseci nisu izbacili ništa na tržište. Raditi agilno znači za tjedan do maksimalno mjesec dana izbaciti novi inkrement proizvoda na tržište.
Pogrešna isključivost
Prije šire implementacije agilnog pristupa svakako treba ukloniti organizacijske teškoće i prepreke koje su uočene tijekom pilot-projekata, a onda u širu implementaciju krenuti prema nekoj od agile-scailing metodologija (Nexus, Less, SAFe itd.). Jedan broj organizacija pokušao je otići i korak dalje te je potpuno transformirao svoj hijerarhijski poslovni model kreiranjem 'plemena' agilnih timova koji su potpuno samodostatni i odgovorni i za razvoj i za operativno svakodnevno poslovanje u nekom poslovnom području (npr. životnim osiguranjima u jednom osiguravajućem poduzeću). Od tradicionalnog grupiranja resursa po vještinama, organizacija prelazi na grupiranje resursa po timovima i plemenima, a o čuvanju ujednačenosti vještina po vrstama brinu se communities of practice (CoP), koji imaju određenu matričnu odgovornost nad srodnim resursima plemena (npr. softverski razvoj, razvoj proizvoda itd.).
Nažalost, mnoge ovakve organizacije su umjesto da PMO (projektni ured) razviju i prilagode novom hibridnom načinu upravljanja projektima, ukinule su ga smatrajući ga reliktom prošlosti, pa ne čudi da je većina takvih organizacijskih transformacija neuspješno završila, ostavljajući velike negativne posljedice za sobom. Digitalno doba je definitivno doba hibridnog upravljanja promjenama gdje će organizacija morati znati prepoznati adekvatan način upravljanja za pojedine inicijative te posložiti organizacijsku kulturu, strukturu i resurse na način da uspješno sinkronizirano primjenjuje i tradicionalan pristup realizaciji poslovnih iskoraka, ali i onaj agilan, pogotovo kod upravljanja portfeljem proizvoda. Kuharica koja bi odredila pravi omjer načina upravljanja ne postoji – svatko za sebe mora doći do svoga optimalnog rješenja uzimajući u obzir strateške planove, raspoložive resurse i specifičnosti tržišta na kojem se natječe.