Uspješne male tvrtke koje su narasle do srednje veličine, odnosno imaju više od 50 zaposlenih i prihode preko 10 milijuna eura, nisu tim putem prošle bez teškoća. Rast donosi nove izazove te zahtjeva drugačiji ustroj i vođenje tvrtke čemu svjedoče i primjeri SofaScorea te Yellow Submarinea. Ipak, njihovi čelni ljudi svim 'malima' poručuju da se ne boje promjena već da hrabro krenu u nove poslovne pobjede.
Bez povlačenja za rukav
Tranzicija je tako u SofaScoreu, koji pruža svježe sportske rezultate na aplikaciji i mrežnim stranicama, trajala oko dvije godine, kaže Ivan Bešlić, operativni direktor i suosnivač. Točno onoliko koliko je trebalo za njihovu specifičnu situaciju. Kad su prešli pedeset zaposlenika i ubrzano se počeli približavati stotome, shvatili su da su im potrebni drugačiji procesi te su tada otprilike zaposlili prve menadžere iz većih tvrtki.
- Kad je tvrtka mala, za većinu stvari nisu potrebne formalnosti te se puno toga može riješiti 'na hodniku'. Kako tvrtka raste, nužno je unijeti procese koji nose značajne promjene. Projekti se više ne rade povlačenjem za rukav, nego se prate jasno definirani koraci, pa svaka osoba mora znati što je čija odgovornost.
Nakon faze početnog rasta, shvatili smo da će nam za sljedeći korak biti potrebni stručnjaci koji su se već susreli sa sličnim izazovima. Tako smo osigurali stalan priljev novog načina razmišljanja. Ti su nam zaposlenici donijeli iskustvo rada u većim tvrtkama te smo mogli poboljšati postojeće procese i dodati nove. Prilagodba je bila teža nego što se to činilo u samom početku. Nije bilo moguće ujednačeno podizati razinu poslovanja u svim dijelovima, nego je svaki odjel išao svojim tempom i smjerom, ovisno o kapacitetu. To smo riješili prenošenjem vizije i strategije kako bismo svi imali zajedničke, umjesto pojedinačnih ciljeva – opisuje Bešlić.
Izazovan put
Prema njemu, male tvrtke moraju hrabro donositi odluke logične za širenje poslovanja, bez obzira koliko teške bile u početku. Također, upozorava da bi trebale biti oprezne s preranim prihvaćanjem vanjskih investitora, jer koliko god to privlačno zvučalo, investicije mogu potpuno promijeniti dinamiku i smjer odlučivanja u tvrtki.
Tvrtka njihove veličine, rekao je, više nema timove sastavljene od jedne osobe te bilo koji neplanirani odlazak ne utječe više na poslovanje. Bili su ponosni stoga kada je prva kolegica otišla na porodiljni, jer je bilo jasno da će njezino radno mjesto biti očuvano. Proces je dug i pun odricanja, ali Bešlić tvrda da ima i brojne prednosti, posebice ako su vlasnici zadržali samostalnost odlučivanja.
Za Dragoljuba Božovića, glavnog izvršnog direktora lanca burger restorana Yellow Submarine, kod rasta su ključni trenuci standardizacija procesa te optimizacija poslovanja koja omogućuje nesmetano širenje. S digitalizacijom su pak, dobili izvještaje u stvarnom vremenu i uveli protokole u slučaju odstupanja.
- Kad imate jedan ili dva restorana sve možete sami pratiti. Sreća, ali i problem je da vi najbolje znate sve o tvrtki, jer ste je i stvorili ni od čega. Važno je stoga prenijeti znanje na druge te uvesti procese i kontrolu kako bi se sve radilo po protokolu. Još važnije je u slučaju odstupanja koji se mehanizmi pokreću kako bi se vratili na pravi put. Prije procesa bitno je postaviti tim ljudi te prenijeti na njih motivaciju i ljubav prema tvrtki, jer će na njima teret biti najveći. Ali, nitko vas ne može pripremiti za skok s dva na četiri, pa na 17 restorana. Mi nismo imali koga pitati, sami smo tražili uska grla te uvodili procese kako bi ih smanjili – iznosi Božović.
Količina dobrih odluka
Nije problem kada se griješi, tvrdi Božović već kada ne znate da imate problem i on se ponavlja svaki dan. Najteže mu je bilo zadržati pozitivnu i progresivnu atmosferu, a kako se tim povećava problem postaje i komunikacija. Misli da se često zaboravlja da su uz digitalna rješenja potrebne i emocije, jer je energija je ta koja pokreće svaki sustav.
- Većinom svi strahuju kada čitaju kako su drugi prošli, ali važno je da imate jaku ekipu te da vjerujete u svoj poslovni model. A kao mali poduzetnik možete znati je li se primio ili nije. Pametno razradite širenje kako bi ga mogli financijski i operativno pratiti, uvedite procese prije širenja i testirajte ih dok ne dođete do modela koji odgovara operativno i planu širenja. Ne znam točno koliko je dugo naš prijelaz trajao, ali to nas i nije zanimalo.
Srećom ovo nam nije prvi poslovni pothvat i prijašnja iskustva su pomogla. Rast dolazi od rada i dovoljne količine dobrih odluka. Naša veličina je došla zbog tih razloga i sada već neko vrijeme ne osjećamo prevelik teret te veličine. S obzirom da smo uvijek radili kratkoročna i srednjoročna planiranja mogli smo se pripremiti i nije nas bilo strah dodatnih troškova koji nastaju kod novog ustroja. Najbitnije je da se novi ljudi savršeno uklope čim prije, jer je vrijeme jedina stvar koju ne možete nadoknaditi – vjeruje Božović.