Poslodavci većinom vjeruju da su produktivniji radnici oni koji rade u uredima, zaposlenici većinom vjeruju da su produktivniji kad rade na daljinu. Takav zaključak proizlazi iz većine istraživanja provedenih u posljednje dvije godine. Eto kvake (22). Ali zna se da nema ni rezultata bez ciljeva ni uspjeha bez ljudi
U posljednje dvije godine provodilo se mnogo istraživanja o produktivnosti radnika. Istina, bilo ih je i prije, ali dvije pandemijske godine i predstavljanje hibridnog rada, koji je, htjeli – ne htjeli, ušao u naše živote, utjecao je i na produktivnost radnika. I dok poslodavci većinom vjeruju da su produktivniji radnici oni koji rade i sjede u uredima, zaposlenici većinom vjeruju da su produktivniji kad rade na daljinu. Tako bismo mogli sažeti sva ta silna istraživanja koja se pojavila posljednjih godina. No kako potaknuti produktivnost bez obzira na to na kojemu mjestu radili i kako je potaknuti općenito, pitanje je za milijun kuna.
Produktivnost vs. radišnost
Kao što i sâm pojam kaže, 'produktivnost' označava sposobnost ostvarenja željenih produkata (rezultata, ciljeva). Mnogi ga pogrešno poistovjećuju s radišnošću, odnosno s obavljanjem velike količine posla u nekom vremenskom razdoblju. Stoga često znamo čuti mnoge kako govore: 'Danas sam baš bio produktivan – napravio sam puno posla.' Mnogim je menadžerima izvor zadovoljstva i osjećaja postignuća kad vide da njihovi ljudi mnogo rade. Međutim, Tanja Pureta, vlasnica i direktorica Ramira, konzultantske tvrtke specijalizirane za upravljanje ljudskim potencijalima i organizacijskim razvojem, kaže da mnogo rada samo po sebi ne ostvaruje željene rezultate, štoviše, znan i jako iscrpiti ljude, što ih još više odmiče od postizanja ciljeva. Postoji i narodna izreka koja opisuje tu pojavu: Puno zuji, malo meda daje.
– Zato je kvaka produktivnosti upravo u postavljanju jasnih i realnih ciljeva, odnosno u što zornijem predočavanju ljudima koje konkretno rezultate očekujemo od njih. Menadžer treba svakom svom zaposleniku objasniti što treba raditi, zašto je to važno, do kada to treba biti gotovo i kako treba izgledati finalni rezultat. Tako se može lako pratiti i mjeriti produktivnost: ako je zaposlenik ostvario dogovoreni rezultat, znači da je bio produktivan. Ako nije, onda nije bio produktivan, bez obzira na to što je možda napravio jako puno posla – objašnjava Pureta.
Osjećaj smisla
Na sličnom je tragu i Ana Jadrešin, viša savjetnica za zapošljavanje u ManpowerGroupu Hrvatska i Assertu Hrvatska, koja kaže da je njezino iskustvo da su ljudi produktivniji kad imaju osjećaj autonomije i slobode izbora, uključujući upravljanje vlastitim vremenom.
– Usmjerenost samo na osobne ciljeve rezultirat će time da će se zaposlenici iste tvrtke gledati sa sumnjičavošću i međusobno doživljavati kao suprotstavljene strane i/ili konkurencija – kaže Jadrešin i dodaje još jedan ključan faktor koji utječe i na produktivnost i na zadovoljstvo radnika, neovisno o tome rade li na daljinu ili u uredu, a to je osjećaj smisla, odnosno smislenosti posla koji obavljaju.
Takvi su zaposlenici mnogo motiviraniji, a i efikasniji. Jadrešin tvrdi da je poticanje osjećaja smisla samo jedna od mogućnosti jačanja interne motivacije zaposlenika, što poslodavci, nažalost, još zanemaruju i usmjeravaju se ponajprije na poticanje produktivnosti vanjskim motiviranjem svojih zaposlenika, dakle bonusima i drugim materijalnim nagradama.
Direktorica Ljudskih potencijala u Dukatu Helena Karasić smatra da je za povećanje ili održavanje produktivnosti potrebno stalno ulagati u zaposlenike, i to na nekoliko razina: financijskoj, edukativnoj i psihološkoj. Tvrtke, kaže, trebaju razmišljati o ciljevima kako bi u skladu s njima poticali razinu produktivnosti zaposlenika, što je ključan preduvjet za ispunjavanje KPI-jeva.
– Poticanje produktivnosti rezultat je više faktora jer treba zadovoljiti različite interese zaposlenika koji ih motiviraju. Primjerice, nekomu je možda dobra financijska naknada dovoljan motiv, netko više uživa u tome da ima dinamičan i izazovan posao, a netko možda želi oboje. Da biste dobili pojedinca, a onda i tvrtku u kojoj je produktivnost visoka, treba razmišljati o cijelom kolektivu – govori Karasić i dodaje da je za produktivnost ključno imati adekvatan sustav plaće, osobito varijabilni dio, i da treba ulagati u vještine i razvoj zaposlenika, educirati ih u skladu s potrebama posla koji obavljaju kako bi se unaprijedio njihov rad ili im se pomoglo u rješavanju izazova s kojima se susreću tijekom njega.
Ciljevi motiviraju
Osim jasno postavljenih ciljeva, što znači da trebaju biti što konkretniji, mjerljivi, ostvarivi, relevantni i imati rok do kojega trebaju biti ostvareni, ima još važnih preporuka za poticanje produktivnosti. Jedna je od njih da u postavljanje ciljeva menadžer uključi i zaposlenike jer se od njih traži realizacija tih ciljeva. Štoviše, oni, svojim znanjem i konkretnim iskustvom u svojoj radnoj ulozi mogu najbolje pridonijeti njihovu specificiranju. Dodatno, to uključenje u postavljanje ciljeva u ulozi ravnopravnog partnera umjesto u ulozi pasivnog isporučitelja rezultata snažno motivira zaposlenike.
– Tako se zaposlenici osjećaju važno i zato tvrtkin cilj doživljavaju svojim. To im daje istinsku motivaciju da prebrode zapreke koje im se nađu na putu do ostvarenja postavljenog cilja – objašnjava Pureta.
Naravno, produktivnost je moguće poticati i materijalno, ali i smanjenjem broja radnih sati, što primjenjuju u tvrtki Manpower Group.
– Uz sustav bonusa povezanih s ostvarenim učinkom nedavno smo u ManpowerGroupu uveli četverodnevni radni tjedan. To nosi mnogo pogodnosti za zaposlenike, a onda i za kompaniju u cjelini, uključujući veće zadovoljstvo, motivaciju, produktivnost i opću dobrobit zaposlenika. Visokomotivirani zaposlenici čiji se rad vrednuje prema učinku, odnosno ostvarenim rezultatima, a ne prema broju sati provedenih na radnome mjestu, u praksi ostvaruju rezultate barem jednake kao i prije, ali s manje uloženih resursa – kaže Jadrešin.
Motiviranost zaposlenika najvažnija je za produktivnost, ali svatko ima drukčije motive, zato je važno imati paket sredstava koji služe poticanju produktivnosti kako biste njime osigurali da ćete većinu zaposlenika održati motiviranima.
– Naglasila bih da veliku ulogu u produktivnosti, osim raznih sredstava poput varijabilnog dijela plaća, stimulacija, edukacija i sličnoga, ima odnos zaposlenika u timu i odnos između voditelja i tima. Ne treba zanemariti da katkad i samo lijepa riječ i pohvala za dobro odrađen posao itekako mogu motivirati – kaže Karasić.
Gdje god da se radi, produktivnost se na navedene načine može i mora poticati. Bez obzira na kojemu mjestu i što radite, menadžer ili šef treba osigurati redovitu komunikaciju o kratkoročnim i dugoročnim ciljevima, aktivnostima i postignućima sa svakim zaposlenikom i s timom koji vodi. Mnogi menadžeri strahuju da će zaposlenici 'zabušavati' ako ih nemaju na oku cijeli radni dan. Međutim, ako su zajedno s njima definirali ciljeve i rokove te redovito provjeravaju realizaciju aktivnosti koje su potrebne za ostvarenje ciljeva, onda je njihovo izvršavanje jedino mjerilo produktivnosti –bez obzira na to događalo se to u uredu ili od kuće. Problem nastaje kad se aktivnosti ne izvršavaju, a ciljevi ne ostvaruju, jer tada treba zajedno sa zaposlenikom pronaći uzroke toga i sustavno ih rješavati. Moguće je da ni menadžer ni članovi njegova tima ne znaju kako upravljati vremenom i vlastitom energijom u svrhu ostvarivanja ciljeva, pa je to vještina koju treba svladati za produktivan rad bez obzira na mjesto rada.