Konvencionalni organizacijski sustav Command&Control uzima svoj danak: izgaranje na poslu, depresija i duga bolovanja, visoka fluktuacija zaposlenika, manjak inovacijske kulture i prilagodljivosti... problemi su organizacija danas. Promjene su počele uvođenjem organizacijske strukture gdje se radnicima prepušta sve više odgovornosti i kreativnosti
Gotovo dvjesto godina organizacije su koncipirane tako da nude prostor ljudima za zajednički rad i postizanje zajedničkih ciljeva, što je iznjedrilo nepregledan broj neprocjenjivih izuma za cijelo čovječanstvo – bilo da je riječ o ekonomiji, ekologiji, tehnologiji, socijalnim aspektima, zdravlju i nizu drugih područja. Organizacije su sredstvo za ljudsku suradnju i rješavanje problema čovječanstva, bez njih ništa od navedenog ne bi bilo moguće. Svijet je postao ogromna mreža u kojoj trenutačno dostupne informacije preoblikuju budućnost istom brzinom potrebnom da bi je se shvatilo. Pogonjena tehnološkom inovacijom, ta ubrzana povezanost stvorila je eksponencijalan ritam promjene u društvu i organizacijama. Postaje stoga sve očitije da je način na koji vodimo organizacije rastegnut do svojih granica.
Već nekoliko godina istraživanja opetovano pokazuju da ljudi na poslu ne osjećaju identificiranost s poslom, svrhu, motivaciju i strast. Na nižim razinama hijerarhijske piramide rad se čini uzaludan, a ni na vrhu, gdje se nalazi moć donošenja odluka, stvari nisu bitno bolje. Iako se od njih očekuje da odaju dojam uspjeha i snage, za mnoge korporativne lidere život je zahtjevan do razine patnje i praćen dubokim osjećajem praznine. Konvencionalni organizacijski sustav Command&Control (zapovijedanje i kontrola) počeo je uzimati svoj danak: izgaranje na poslu, depresija i duga bolovanja, visoka fluktuacija zaposlenika i besplodna potraga za mlađima, kao i manjak inovacijske kulture i strateške i strukturalne prilagodljivosti brzo mijenjajućem svijetu najvažniji su problemi organizacija danas. U svijetu organizacije postali smo savršeno svjesni da vrijeme temeljne promjene ne dolazi, ono je već ovdje, sada.
Živjela nesigurnost!
Ipak, većina organizacija još uvijek se oslanja na način rada dizajniran za industrijsko doba. Njihovi operativni modeli jedva da su se promijenili otkada su izumljeni prije više od sto godina. S druge strane, probrana skupina kompanija sasvim drugačije djeluje. Te kompanije dizajnirane su tako da cvjetaju u nesigurnosti. Umjesto da pokušavaju pažljivo isplanirati i predvidjeti put do uspjeha, one anticipiraju i prilagođuju se svijetu oko njih koji se stalno mijenja.
Počelo je sa Semcom, Goreom and Nordbankom prije više od 20 godina, a sada je pogonjeno IT-jem i kreće se oko tehnologije dinamičkog upravljanja i SCRUM-a. Neke kompanije utemeljile su svoje kompletne operacije na SCRUM-u, poput Spotifya i Valvea. Sve one snažno su naklonjene djelovanju i toleranciji rizika, izraženima u čestom eksperimentiranju i stalno novim verzijama proizvoda. One prihvaćaju nepoznato. Tko su, dakle, istinske preteče? Navedimo samo neke: Zappos, Netflix, Kaospilots Bern, Oerlicon, Soulbottle, Patagonia, FAVI, Buurtzorg, Sun Hydraulics i Morning Star. Sigurno ste čuli za nove ili čak radikalne upravljačke i liderske pristupe, ali koji od njih funkcioniraju u praksi? Mi u dwarfs and Giants otisnuli smo se na studijsko putovanje u SAD u srpnju 2015. i posjetili nekoliko kompanija koje se koriste različitim agilnim ili dinamičko-upravljačkim pristupima.
Bez naredbi
Jedna od tih praksi je holakracija. Zahvaljujući njezinom rapidnom širenju svijetom i više od 500 kompanija koje su se prebacile na tu praksu samoorganiziranja i dinamičkog upravljanja, holakracija djeluje kao najobećavajući novi način organiziranja. O čemu je točno riječ? Holakraciju se opisuje kao samoupravljajući organizacijski operativni sustav, kao sveobuhvatnu praksu za restrukturiranje, upravljanje i vođenje organizacije. Brian Robertson, glavni kreator te prakse i autor knjige ‘Holakracija: novi sustav upravljanja za brzo mijenjajući svijet’, naziva je i ‘radikalnim novim načinom organiziranja moći’. Taj radikalni novi način razvio se iz stvarne prakse uspješnih rastućih kompanija (prvo Ternary Software, onda Holacracy One) u proteklih 16 godina.
Osobno, pleme, uloga
Cijela praksa opisana je u jasnom skupu pravila navedenih u ‘Ustavu holakracije’, u kojem je usidren taj temeljni pomak. ‘Ustav’ opisuje novi sustav koji organizaciju temeljenu na predviđanju, kontroli i hijerarhiji čini zastarjelom. Očito, pomak od Command&Control sustava na holakraciju ima velike implikacije za ljude u organizacijama. Tijekom našega studijskog putovanja posjetili smo Zappos, dosad najveću organizaciju koja je implementirala taj sustav, kako bismo učili iz njegova iskustva. Tony Hsieh, osnivač i šef kompanije, to opisuje na sljedeći način: ‘Organizacije danas trebaju ljude kojima ne smeta dvosmislenost, koji imaju jak osjećaj znatiželje i emotivne inteligencije. To su osobine zaposlenika koji će prema našem mišljenju cvjetati u samoupravljanju, samoorganiziranju i holakraciji.’
Ljudi koji su bili dio implementacijskog procesa pisali su što im znači proći kroz pomak prema samoorganiziranju unutar holakracije. Najteže im je pri tome bilo shvatiti ono najvažnije u u holakraciji – odvajanje ‘uloge i vlastitosti’. Holakracija upravlja organizacijom, ne ljudima, i stoga su procesi sastajanja, koji su ključ prakse, prostor za organizacijske tenzije, a osobne se tenzije moraju riješiti izvan holakratskog formata sastanaka. Tom Thomison, suosnivač HolacracyOnea i voditelj implementacije u mnogim velikim klijentima, primijetio je u vlastitoj praksi neke ključne razlike koje proizlaze iz ‘četiri prostora koji postaju vidljivima u kontekstu prakse holakracije: osobno, pleme, uloga i organizacija’. S definicijom i jasnim razlikovanjem tih četiriju prostora dobije se korisna slika za komuniciranje toga važnog aspekta prakse, koja je čini razumljivijom i pristupačnijom.
Jezik prostora
Dwarfs and Giants, organizacija sa sjedištem u Beču za dizajn organizacija, strateški partner i davatelj holakracije, dodatno je razvila tu sliku u ono što naziva ‘jezik prostora’ i koristi se time kao korisnim alatom u implementaciji holakracije kod svojih klijenata. David Allen, osnivač i bivši šef Davida Allen Companyja te autor bestselera ‘GTD, Getting Things Done’, odlučio je implementirati holakraciju prije nekoliko godina. Njegovo najveće otkriće nakon prolaska kroz pomak bilo je shvaćanje da je ‘neprikladno upotrebljavati ljubav i brigu za dobivanje nečega’. Ta izjava jasno pokazuje kako odvajanje četiriju prostora povećava jasnoću za obavljanje onoga što se zaista treba obaviti u usporedbi s jasnoćom što su to stvarne potrebe ljudi i socijalnih sustava. Holakracija to naziva odvajanjem ‘ulogodnosa’ od ‘odnosa’. Naučiti kako napraviti to razlikovanje i kako procesuirati svoje tenzije na adekvatan način dio je esencije prakticiranja holakracije.
Novi mentalni sklop
Za ljude zaposlene u organizaciji koja prakticira holakraciju pomak i kulturološka transformacija nekada su izazov. Ona ne donosi samo nov način organiziranja, ona je i pomak u sasvim novi mentalni sklop. Procesuiranje tenzija u sustavu distribuiranog autoriteta omogućuje i zahtijeva istinski kolaborativan, kolegijalan rad s viskom stupnjem odgovornosti u ulogama koje ljudi imaju. S vježbanjem, ona omogućava ljudima shvatiti svoj specifični doprinos nečemu što je veće od njih samih i vodi u istinsku identifikaciju sa smislom organizacije. Laura Groten, članica nizozemske kompanije Concept7, jedna je od osoba koja su pisale o svom iskustvu s holakracijom. Ona predstavlja ljude kojima je pomak bio prilično lak. Naslov njezinog članka odmah pokazuje da ‘možda zvuči pretjerano, no zaista vjerujem kako je holakracija pomogla osloboditi me na određenim razinama’. U članku, nastavlja s interesantnim citatima: ‘Iako sam mlada osjećam da dobivam jednako poštovanje kao i svi ostali, čak i osnivači kompanije.’ Govoreći o slobodi koju osjeća na radnom mjestu, kaže: ‘Ljudi koji ovdje rade više su poduzetnici nego radnici.’ Holakracija očito pomaže pokretanju poduzetničke kulture naprijed. Implementiranje holakracije je putovanje. Može početi kada osoba s moći na vrhu organizacije shvati da Command&Control strukture zadržavaju kompaniju na putu ostvarivanja punog potencijala. Čovjek s moći potom potpisuje ‘ustav holakracije’, ključan korak lidera prema distribuciji moći organizacijom i informiranjem svih o potrebi obvezivanja ‘igri prema pravilima’ definiranima ‘ustavom’. Svrha organizacije mora biti definirana kako bi se omogućilo cijeloj organizaciji usklađivanje u njezinom ispunjavanju.
Početni krug
Nakon potrebnoga početnog uvježbavanja holakracije, organizacija može krenuti prema definiranju ‘strukture početnoga kruga’, početne točke stvarnog prakticiranja. Organizacija je potom strukturirana oko stvarnog posla, ne ljudi. Otada nadalje holakracija će omogućiti organizaciji kontinuirano evoluiranje prema povratnim informacijama koje daje stvarnost o poslu koji se obavlja. Ljudi popunjavaju uloge s definiranim odgovornostima i djeluju kao senzori organizacije. Kad god vlasnik neke uloge osjeti da se nešto u organizaciji može poboljšati, uvijek postoji prostor za uzimanje te tenzije i procesuiranja u svrhovitu promjenu organizacije. ‘Tenziju’ definiramo kao uočen nesrazmjer između onoga što jest i onoga što može biti u budućnosti. Procesuiranje tenzija ključna je praksa i temelj za dinamično samoorganiziranje s holakracijom. Sve relevantno za organizaciju mora postati eksplicitno. To je kraj bavljenja implicitnim očekivanjima, mikropolitikom i igrama moći nekolicine.
Ev Williams i Jason Stirman osnivači su Mediuma, uspješne digitalne platforme za objavljivanje i jednog od najuspješnijih usvajača holakracije. Stirman holakraciju naziva ‘definitivno daleko najboljim načinom meni poznatim za strukturiranje i vođenje kompanije’. Implementacija holakracije sasvim sigurno nije lak pothvat, riječ je o pomicanju kulture, DNK organizacije. Put prema punoj implementaciji traži vremena i pozornosti svih članova organizacije. Prvo i najvažnije, zahtijeva od svih da zaborave što su naučili od djetinjstva o organiziranju. Osnovna uvjerenja poput ‘planiranja i kontroliranja’ kao osnovne funkcije menadžmenta ili ‘penjanja po karijernoj ljestvici’ kao dokaza uspjeha pojedinca ne funkcioniraju više u holakraciji. Nakon zaboravljanja niza takvih uvjerenja, počinje novo učenje: kako živjeti odvajanje ulogodnosa i odnosa, sposobnosti osjećanja i procesuiranja tenzija kao i u kojem ‘prostoru’ procesuirati koju tenziju, razine odgovornosti u svakoj ulozi i življenja s razinom jasnoće i transparentnosti koje holakracija donosi organizaciji.
No tek kada je organizacija dosegnula samodostatnost u prakticiranju holakracije, prednosti se mogu u potpunosti pokazati, cijela organizacija usklađena je s ispunjavanjem svoje svrhe. Postaje iznimno prilagodljiva i može evoluirati potrebnom brzinom za današnji poslovni kontekst. Ljudi u tom trenutku nauče procesuirati svoje tenzije, osjećaju odgovornost i identificiranost sa svrhom svoje uloge i organizacije.