Šefovi kompanija još uvijek ne znaju što i kako s ljudskim potencijalima pa često inzistiraju na pogrešnom sustavu selekcije i ocjenjivanja zaposlenika. Kako doskočiti tom, ali i drugim izazovima, za tjedan dana će nam na konferenciji u Zagrebu (30.9. i 1.10.) otkriti David Clutterbuck, vodeći svjetski autoritet za mentorstvo i coaching.
U Zagreb dolazi kao izaslanik EMCC-a, u organizaciji Europskog savjeta za mentorstvo i coaching Hrvatska i Hrvatske udruge za coaching. Clutterbuck područje leadershipa, mentorstvo i coaching proučava već desetljećima.
U intervjuu za Lider, Clutterbuck odgovara na važna i često zanemarena pitanja iz područja mentorstva i coachinga, te upravljanja talentima u organizacijama.
Ujedno, pretplatnicima i svima koji će to postati do 29. rujna, Lider daruje 5 kotizacija za prvi, i 5 kotizacija za drugi dan predavanja, a zainteresirani se sa svojim podacima mogu javiti na Ova e-mail adresa je zaštićena od spambota. Potrebno je omogućiti JavaScript da je vidite.
Prof. Clutterbuck, Vi podučavate i često govorite o razvojnom mentorstvu. No, možete li nam prije svega pojasniti sličnosti i razlike između coachinga i mentorstva?
Želimo li baš potencirati razlike između coachinga i mentorstva, sigurno ćemo u tome uspjeti. Puno je ljudi uključeno u oba područja i, iako neki zauzimaju moralistički stav i propisuju razlike, stvarnost nije jednostavna. Kako postoje dva velika pravca u coachingu, tako se ni mentorstvo ne zasniva samo na jednom modelu.
Na primjer, tradicionalni coaching sličan je sportskom modelu coachinga; coach kaže klijentu što da čini, promatra ga/je i daje mu/joj povratnu informaciju o učinku. Dobar tradicionalni coach pomaže osobi da eksperimentira i da samoreflektira na svoj učinak.
Razvojni pak coaching potiče klijenta na razgovor koji bi ta osoba, u stvari, trebala voditi sa samom sobom. Coaching u ovom području crpi sadržaj iz razvojnog mentorstva. Sličnosti su značajne: u oba je suštinski interes - kvaliteta razmišljanja osobe. Coach, odnosno mentor, koristi svoje iskustvo, ali ne u svrhu davanja savjeta, već u svrhu postavljanja prijelomnih, razvojnih pitanja. Dopušteno je i dati savjet, ali pod specifičnim uvjetima. Nadalje, dobar dio učenja odvija se između susreta, ili dugo nakon susreta s mentorom ili coachem. I konačno, i coachu i mentoru je važna dobrobit osobe s kojom rade.
Od ključnih razlika između mentorstva i coachinga spominjem trajanje: coaching je sličniji kratkoročnom zadatku unutar poslovnog procesa ili određenog područja, dok je mentorstvo srednje- ili dugoročni odnos, usmjeren više holistički, na cjelokupnu karijeru. Nadalje, mentor će puno češće nego coach osobi s kojom radi dati informaciju (npr. kako organizacija funkcionira), ili pomoći u networkingu.
Jedna od tema konferencije u Zagrebu je upravljanje talentima. Vi ste svoje petogodišnje istraživanje tog područja započeli jednim provokativnim pitanjem, možete nam reći nešto više o tome?
Da, istraživanje je trajalo pet godina, a knjiga zasnovana na rezultatima uskoro izlazi iz tiska. Moje je početno pitanje bilo: ako upravljanje talentima funkcionira, kako to da na čelo organizacija često dolaze potpuno pogrešne osobe? I dalje: Zašto se, usprkos svom trudu, različitost u nižim dijelovima organizacije nikako ne prenosi na vrh hijerarhije? Zaključak mog istraživanja jest da sadašnji pristup sustavu nasljeđivanja i upravljanju talentima ne funkcionira dobro.
Možete li taj zaključak ilustrirati primjerom?
Najbolji primjer dolazi riječima jedne voditeljice organizacijskog razvoja, koja je rekla: ‘Naš sustav leadership kompetencija zasnovan je na dvadeset godina starim karakteristikama uspješnog lidera, muškarca. Danas te kompetencije predstavljaju značajnu prepreku napretku talentiranih žena, ili prilagodbi svim promjenama koje su poslovanje i tržište doživjeli od tih vremena. Trebamo se više usmjeriti na to kako će uspješni lideri djelovati u budućnosti, ne u prošlosti!‘ U stvarnosti, kompetencije su situacijski pojam i stalno se mijenjaju. Ako ih zamrznete, ili poopćite, sigurno ćete vrlo brzo na vrhu organizacije imati bar neke pogrešne osobe.
Kad kažete ‘pogrešna osoba na vrhu‘, koliko loša ta osoba može biti za organizaciju i zaposlenike?
Moj je zaključak da, što su procesi ljudskih potencijala više mehanicistički zamišljeni, to je manipulatorima i sociopatima lakše popeti se po hijerarhijskoj ljestvici. Čak i proces poput feedbacka 360° to pokazuje. Takav feedback funkcionira samo ako je nadređeni spreman prihvatiti kritiku, pa izvrsni šefovi često dobivaju lošije ocjene od sociopata. Manipulator dobiva bolje ocjene zato jer se zaposlenici pribojavaju posljedica iskrenog feedbacka. Zatim se, s vremenom, takvo manipulatorsko ponašanje prihvaća kao ‘normalno‘.
Što vidite kao uzroke takvog upravljanja ljudskim potencijalima?
Ja tu situaciju zovem ‘prihvaćanjem kiča‘ u ljudskim potencijalima, kao vrijednog i korisnog. Problem je u pritisku s vrha organizacije da se stalno mjere rezultati, a odjeli ljudskih potencijala stalno dokazuju povrat investicije i dodanu vrijednost. Čelni ljudi kompanija pojednostavljuju upravljanje talentima na jednadžbu – ubaciš novčić, okreneš ručicu i – kao proizvod ispadaju budući lideri. Stvarnost je dijametralno suprotna. Odnos talenata, zaposlenika s jedne i organizacije, odnosno poslodavaca s druge strane je složen sustav koji se stalno mijenja. Organizacije, ljudi i okoliš se stalno mijenjaju, pa je i taj odnos dinamičan.
Kako popraviti situaciju?
Usklađivanje između organizacijskih ciljeva i ciljeva pojedinih zaposlenika nije ni lako ni jednostavno. U tako složenoj okolini, koja se stalno mijenja i prilagođava, tajna je u tome da dozvolimo zaposlenicima da sami kreiraju taj sklad na svoj ‘neplanski, neuredan‘ način, koji na koncu ispadne najučinkovitiji. O načinu na koji se to radi u konkretnim situacijama, u Zagrebu ću raspravljati sa sudionicima konferencije, koji donose svoja iskustva i potrebe.
I za kraj, kreativnost je često spominjana riječ u područjima o kojima govorimo. Kako Vi održavate vlastitu kreativnost, što Vam pomaže da mislite kreativno?
Jednom sam sudjelovao u psihometrijskom testu koji je trebao mjeriti kreativnost; rekli su mi da je moj rezultat bio ‘izvan područja mjerenja‘. Čitam vrlo raznoliku literaturu, tražim neprestano nove perspektive u znanosti, filozofiji i drugim područjima. Razgovaram s ljudima iz dijametralno suprotnih disciplina da steknem dojam o njihovim pogledima na stvari.