Želimo zadovoljiti zahtjeve kupca, ali i obaviti posao uz minimalne troškove. Dobavljači, proizvođači, distributeri i trgovci nalaze se u lancu. Za to ne postoji najbolja strategija, postoji ona za koju se poduzeće odlučilo u skladu sa svojim ciljevima i ograničenjima
Rast, rast, rast! Prodaj, prodaj, prodaj! Osmisli strategiju kako pridobiti kupca! Kad ga pridobiješ, imaš li strategiju kako ga zadržati? Koje strategije upotrebljavaš u pridobivanju? Samo promociju, poticaje, akcije ili nešto više? Kupac je sad ipak oprezan, nepredvidiv, zahtjevan, razmažen, osviješten! A konkurencija sve jača. Što ćeš kupcu ponuditi kao dodanu vrijednost da ipak ne otiđe konkurentu? Više-manje sve je otkriveno, nemaš ideju, mučiš se, razmišljaš, napinješ, a vlasnik i uprava pritišću. Poznato, zar ne? Spuštaš cijenu koliko je moguće, a da ipak nisi u gubitku. Može li bolje? I u kvaliteti usluge prema kupcu, ali i u efikasnosti procesa? Što znači bolje? Kako to mjeriti? I na kojim mjestima u procesima?
Kod dobavljača, proizvođača, distributera, trgovca? Svi su oni sudionici te beskonačne igre povuci-potegni koji se nalaze na drugoj strani u lancu, drhte u neizvjesnosti, nervozno iščekuju, nastoje predvidjeti, planirati, organizirati, realizirati. Nema predaha, nema vremena za stanku, strategije se kreiraju, mijenjaju, prilagođavaju zahtjevima tržišta i kupcu.
Kupac kao vražićak
U tom nastojanju zadovoljavanja potreba tog vražićka kupca i u Hrvatskoj se prije desetak godina počelo ozbiljnije doživljavati upravljanje lancem opskrbe (Supply chain management – SCM). Što je to lanac opskrbe? Je li to logistika, transport, skladištenje, proizvodnja i koja je njegova uloga u prodaji i u odnosu prema kupcu?
Tradicionalno, procesi u poduzeću i oko njega izolirani su (tzv. silosi), svaki se odjel fokusira na svoj dio posla, nastoji biti dobar u svojoj domeni i ne zanima ga previše što se događa izvan nje. Odjeli ne komuniciraju, ne razmjenjuju informacije, grčevito se koprcaju u svojim problemima i ne surađuju s ciljem postizanja i održavanja visoke usluge prema kupcu. Jedan su drugom konkurenti, natječu se, pregovaraju sa svrhom zaštite vlastitih interesa i ne razmišljaju kako bi možda njihova suradnja pridonijela povećanju korisnosti za svih.
Upravljanje lancem opskrbe
S razvojem informacijske tehnologije, razvija se i upravljanje lancem opskrbe. Postaje lakše pratiti procese, integrirati ih u jednu cjelinu i razvijati u njihovu međuodnosu. Lanac opskrbe nije samo protok robe kako se to tradicionalno doživljavalo, već protok robe, usluga i informacija. Važno je naglasiti riječ protok. Kao i riječ informacija. Dakle, informacija je ono što razlikuje lanac opskrbe u odnosu na tradicionalnu logistiku koja se temeljila na transportu i skladištenju, tj. na protoku robe. Govorimo o protoku robe, usluga i informacija od dobavljača, preko transporta, proizvođača, distributera, maloprodaje do krajnjega kupca. O lancu opskrbe možemo govoriti i u uslužnom sektoru, ne samo u proizvodnom. Da bi jedan hotel funkcionirao, potrebna je nabava namještaja, ručnika, posteljine, sapuna, televizora, računala, namirnica, pribora za jelo, a sve sa svrhom kreiranja proizvoda koji zovemo pružanje usluga smještaja i ugostiteljstva.
A čemu sve to? Odakle sve počinje? Od kupca, naravno! I opet smo na početku! Kupac i zadovoljavanje njegove potražnje. Uz nisku cijenu, na vrijeme, uza zadovoljavajuću kvalitetu i raznolikost proizvoda ili usluga. Ali kako? Kako uslugu prema kupcu dovesti na najvišu moguću razinu, a opet poslovati uz minimalne troškove? Kako istodobno biti responzivan i efikasan? Vječni ‘trade-off‘! Gdje pozicionirati poduzeće na tom kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti (supply chain efficiency and supply chain responsiveness)? Odgovor na to daje nam upravljanje lancem opskrbe. Koristan alat za to je model SCOR.
Kako biti vidljiv
Poduzeće sve više želi preko svojih internetskih stranica ili društvenih mreža upoznati okružje i krajnjega kupca o naporima koje ulaže da bi njegov proizvod ili usluga bili kvalitetni. Želi se približiti kupcu i pokazati mu da ga cijeni i da je spremno neprekidno unapređivati svoje procese u svrhu postizavanja visoke razine usluge. Želi pokazati i društvenu odgovornost prema okolišu i zajednici, i prema vlasnicima i zaposlenicima. Poduzeća su shvatila da nije dovoljno investirati u marketing, već trebaju kupca učiniti sudionikom svojih procesa. Kupac će u moru kvalitetnih proizvoda kupiti proizvod i ako poznaje povijest njegova nastajanja. Takav čin poduzeća doživljava kao iskaz poštovanja i brige o njemu.
Odgovornost
Poduzeća žele pokazati i odgovornost prema dobavljačima. Koncept upravljanja odnosima s kupcima opće je poznat, ali upravljanje odnosima s dobavljačima i ne baš. Tradicionalno su poduzeća i dobavljači konkurenti, cilj je izboriti se za što je moguće povoljniju cijenu, nadmudruju se pri definiranju ugovora, tko će izvući veću korist... Novi trendovi pokazuju potrebu suradnje poduzeća i dobavljača, a na obostranu korist. Sve se češće spominje koncept Supplier relationship management (SRM), koji naglašava potrebu razmjene informacija, transparentnosti, ulaganja napora u međusobno uvažavanje i pomoć. Informacije o svim tim praksama dolaze i do krajnjega kupca, koji onda svoju odluku o kupnji temelji i na tome. Sve to upućuje na trend okretanja lanaca opskrbe prema razvijanju efikasnosti uz istodobno održavanje visoke responzivnosti, a zbog ekonomske krize koja je zaustavila rast prihoda, pa se sad dobit mora povećavati smanjivanjem troškova. Ali ne stihijskim i neplanskim, već pametnim, s vizijom, optimiranjem procesa i uz održivost. Dodamo li tome sve jaču konkurenciju, nema drugog izbora nego efikasno upravljati lancem opskrbe.
Što je efikasno
Da bi bilo jasno što znači biti efikasan, treba sagledati koji su pokretači (drivers) lanca opskrbe, pa onda izvidjeti kako se može djelovati u tom okviru. Razlikuju se dvije grupe pokretača: logistički i krosfunkcionalni. Logistički su objekti, zalihe i transport, a krosfunkcionalni informacije, nabava i definiranje cijena. Da bi se lanac pozicionirao na kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti, on strukturira svoje pokretače i strategije kako djelovati unutar njih. Na primjer, poduzeće može kao svoje strategije okrenute prema kupcu definirati niske cijene, raspoloživost proizvoda i dostavu u roku. Da bi njegov lanac opskrbe odgovorio na taj zahtjev, potrebno je donijeti strategiju djelovanja u okviru svakog pokretača tog lanca. Što se tiče pozicioniranja objekata treba voditi računa o prikladnoj lokaciji i načinu stjecanja tog objekta (vlastita gradnja ili najam). Nadalje, sa zalihama treba pametno upravljati što znači da treba voditi računa koliko će često i u kojim količinama poduzeće naručivati ili proizvoditi. Hoće li se zalihe skladištiti ili će se samo prepakirati i odmah poslati na sljedeće odredište. Kod transporta treba donositi odluke o optimalnim rutama, prevezenim količinama, a isto tako hoće li poduzeće imati vlastitu flotu ili će angažirati vanjskog prijevoznika. U sklopu nabave treba provoditi efikasno upravljanje odnosima s dobavljačima, što podrazumijeva razmjenu informacija, transparentnost, komunikaciju, evaluaciju i rangiranje dobavljača u skladu s više kriterija, a ne samo s kriterijem cijene. Treba voditi računa i o ekonomiji obujma jer to pojeftinjuje isporuke. Poduzeća trebaju uvesti informacijske sustave koji omogućavaju brzu i transparentnu razmjenu informacija među svim sudionicima u lancu jer danas efikasno poslovanje nije moguće bez toga. Procedure se trebaju pojednostavniti što više, dokumentacija treba sadržavati samo ključne informacije, a opet dovoljno precizne da sve bude jasno. Poboljšanja se trebaju provoditi u svakoj maloj domeni, i to neprekidno. Potpuno upravljanje kvalitetom podrazumijeva stalno praćenje, uočavanje, predlaganje rješenja, provođenje aktivnosti da bi je se i postiglo te nakon toga kontrolu i ispravljanje ako je potrebno. I tako stalno, iz dana u dan, iz mjeseca u mjesec, bez zaustavljanja, jer tržište se neumoljivo razvija, izmiče, vrluda, postaje sve više neizvjesno i neuhvatljivo u svom ludom plesu.
Planiranje (S&OP)
Dakle, da bi poduzeće pružalo visoku razinu usluge, mora efikasnije upravljati lancem opskrbe. Zato treba djelovati u segmentima svih njegovih pokretača. Ali to se djelovanje, naravno, mora isplanirati i koordinirati. Tradicionalno, to se radilo u okviru koncepta zvanog agregatno planiranje. No,s razvojem svijesti o krosfunkcionalnom djelovanju, suradnji među različitim odjelima i timskom radu, dolazimo do koncepta S&OP (Sales and operations planning). S&OP ima za cilj uravnotežiti ponudu i potražnju. Dakle, opet se vraćamo na početak. Kupac ima svoju potražnju, a S&OP planira resurse, vrijeme, financije, rad, opremu i objekte potrebne da bi se ta potražnja zadovoljila. Dodamo li svemu tome i eventualnu varijabilnost potražnje, zadatak S&OP-a postaje uistinu zahtjevan. To se, naravno, ne bi moglo provesti bez upotrebe informacijske tehnologije, bez koje danas nijedno poduzeće ne može opstati, kao i bez neprekidne suradnje i komunikacije među odjelima i funkcijama unutar lanca i poduzeća, što zahtijeva micanje silosa iz poduzeća. Silosi pripadaju prošlosti, a budućnost je transparentnost, komunikacija, suradnja, zajedničko djelovanje.
Ah taj kupac!
I na kraju…? Evo njega opet! Kupac je tu! Od njega sve počinje, on pokreće cijeli lanac, sve se zbog njega aktivira i djeluje. Želimo biti odgovorni prema njemu, zadovoljiti njegove zahtjeve, ali i biti efikasni, što znači odraditi cijeli posao uz minimalne troškove. Naravno, uz visoku razinu usluge, što obuhvaća kvalitetu, povoljnu cijenu, raznolikost proizvoda i točnu isporuku. Riječ je o dva konfliktna cilja, pa poduzeće pozicionira sebe na tom kontinuumu između efikasnosti i responzivnosti u skladu sa strategijom koju je izabralo. Ne postoji najbolja strategija, postoji ona za koju se poduzeće odlučilo u skladu sa svojim ciljevima i ograničenjima.