Kako organizacijska kultura proizvodi organizacijski rezultat bila je tema o kojoj sam pisao u prošlom postu. Završili smo zaključkom da je najbolja organizacijska kultura, kultura proaktivne odgovornosti
Tada smo najavili ćemo pojasniti pojam paradoksa proaktivne odgovornosti koji kaže: Što više menadžment nastoji ljude učiniti proaktivno odgovornijima, to ljudi postaju manje proaktivno odgovorni. Ponoviti ćemo da organizacijsku kulturu čine iskustva zaposlenika (donesena izvan organizacije i stečena u organizaciji), zatim njihova osobna uvjerenja koja proizlaze iz tih iskustava, a uvjerenja potom djeluju na aktivnosti (ponašanja), odnosno na ono što zaposlenici u organizaciji rade. Dakle sva ta tri elementa zajedno nazivamo organizacijska kultura, a kakva je organizacijska kultura, takav je i rezultat koji organizacija kao cjelina ostvaruje.
Do paradoksa proaktivne odgovornosti dolazi zbog zaključka menadžmenta da će potičući zaposlenike na drugačije aktivnosti ostvariti drugačiji (bolji) rezultat. Takav zaključak je samo djelomično točan. Istina je da će drugačije aktivnosti donijeti i drugačiji rezultat (nadamo se bolji), međutim drugačije aktivnosti inicirane od strane menadžmenta koje menadžment nastoji „nadograditi“ na dosadašnja (stara) uvjerenja zaposlenika su kratko održive, daju male pomake, a situacija se ubrzo vraća u prvobitno stanje. U takvoj organizacijskoj kulturi menadžment je često u ulozi da vuče, inicira, potiče, a zaposlenici uzročno-posljedično tome stvaraju uvjerenje da su oni tu (samo) da rade, izvršavaju, odrađuju, realiziraju i sprovode u praksu ono što se od njih traži. Takav pristup nazivamo “djelovanje na dvije razine”
Ovakav pristup ima za posljedicu izrazito negativno djelovanje na organizacijsku kulturu, a samim time i na rezultate koje organizacija postiže. Posljedice su negativne kako za menadžment tako i za zaposlenike, a nabrojati ćemo tri najsnažnije.
Negativna posljedica br. 1: Neka mi netko kaže što da radim!
Zaposlenici koji su izloženi pristupu djelovanja na dvije razine doživljavaju ISKUSTVA u kojima menadžment definira, određuje i nalaže zaposlenicima što i kako treba raditi. Temeljem takvog iskustva zaposlenici stvaraju UVJERENJA da je njihova uloga u organizaciji da marljivo rade ono što im se kaže te da će menadžment već pronaći način da definira što i kako treba raditi kako bi se postigao najbolji rezultat. Na posljetku menadžment tome i služi, zar ne? Ili možda ipak ne?. Takva uvjerenja rezultiraju aktivnostima (ponašanjima) zaposlenika koji čekaju da im se kaže što da rade. Na taj način zaposlenici su se (najčešće ne svojom zaslugom-takva je kultura u organizaciji), našli u neproduktivnoj poziciji gdje je zaposlenik u modusu koji nazivamo „zbunjenost/što da radim?“.
Negativna posljedica br. 2: Gdje je nestala kreativnost?
Djelovanjem menadžmenta na samo dvije razine organizacija ostaje bez jednog od najvrjednijih resursa u kojem leži ogromna neiscrpna snaga, neiskorišteni ljudski potencijal! Svaki pojedinac u organizaciji bez obzira na kojoj organizacijskoj razini ili poziciji radi posjeduje određenu dozu kreativnosti, netko više, netko manje. Međutim sav taj kreativni potencijal ostaje zaključan bez prilike da se iskaže, da se razmaše, da dobije priliku realizirati se jer mu organizacijska kultura to ne dozvoljava. Ponekad odvažniji pojedinci posebno oni novopridošli pokažu određenu dozu proaktivne kreativnosti, što ih s vremena na vrijeme dovede u situaciju da naprave i pokoju pogrešku, odnosno stvari ne ispadnu uvijek najbolje ili onakve kakve su planirali. Nakon toga, ukoliko u organizaciji ne vlada kultura proaktivne odgovornosti, slijedi uobičajeni feedback koji se daje samo kada stvari pođu krivo (poznato od nekud?) . Ostavit ću da sami zaključite kakvo iskustvo tada ti zaposlenici doživljavaju, koja uvjerenja potom stvaraju, što i kako se u buduće ponašaju (aktivnosti) i kako to potom djeluje na organizacijski rezultat.
Negativna posljedica br. 3: Tko je odgovoran?
Stvara se još jedna posljedica koja nikako ne ide na ruku menadžmentu, a moglo bi se na prvu učiniti da možda ide na ruku zaposlenicima, međutim u konačnici ne ide na ruku nikome. Naime, ukoliko zaposlenici čekaju upute nadređenih (menadžmenta) i marljivo i vrijedno rade i naprave sve što se od njih traži…dolaze na posao na vrijeme, nazovu dnevno točno onoliko kupaca koliko im je zadana norma, slože robu na policama i označe ju točno onako kako je propisano, vode računa o zaštiti na radu, pristojni su i ljubazni, dakle jednom riječju sve je kako u narodu kažu „po PS-u“. I na kraju kada podvučemo crtu, ponekad se dogodi da rezultat izostane. Brojke na kraju nisu onakve kakve moraju biti. Odmah se postavlja klasično pitanje odgovornosti koje se postavlja kada stvari pođu krivo. Tko je za to odgovoran za to? Pa naravno menadžment! Dolazi do pojave još jednog ponašanja karakterističnog za organizacije koje nisu razvile kulturu proaktivne odgovornosti, a to je takozvano „Upiranje prstom“. Menadžment će također uprijeti prstom i reći, kad bi bar imali bolje ljude u organizaciji. Naravno to stvara opet iskustvo, pa uvjerenje da to tako treba i onda će uprijeti prstom odjel prodaje u odjel marketinga, proizvodnja u odjel razvoja proizvoda, uprijeti će se prstom na svim razinama.
Mario Buljan, direktor i poslovni trener - Vrata znanja d.o.o. www.proaktivnaodgovornost.eu
O autoru: MARIO BULJAN, direktor i certificirani poslovni trener i konzultant za implementaciju i razvoj kulture proaktivne odgovornosti. Nakon više od 20 godina radnog iskustva na širokom spektru poslova i projekata, Mario, ekonomist po struci, osnivač je kompanije Vrata znanja te pokretač DOOR Training International podružnice u Hrvatskoj, jedne od vodećih svjetskih organizacija usmjerenih razvoju poslovnih vještina, kao i kompanije Partners in Leadership, svjetskog lidera br. 1. na području razvoja kulture proaktivne odgovornosti. Iza sebe ima višegodišnje iskustvo u isporuci treninga iz različitih poslovnih područja i veliki broj zadovoljnih polaznika. Certificiran je za isporuku širokog spektra treninga iz područja prodaje, pregovaranja, voditeljskih vještina, kreativnosti, kao i mnogih drugih vještina osobnog razvoja. Od užih specijalnosti, Mario uspješno pomaže HR menadžerima ovladati vještinama mjerenja učinka edukacije na organizaciju kako bi prikazali vidljive i mjerljive rezultate. Uspješno djeluje na području razvoja pozitivnih promjena u organizacijskim kulturama, certificiran je za procese uspostave kulture proaktivne odgovornosti, s ciljem pomaganja klijentima u ostvarivanju ključnih organizacijskih rezultata. Do sada na implementaciji procesa uspješno radi s upravama i menadžmentom nekoliko vodećih kompanija u Hrvatskoj.