Način na koji se sada donose odluke u poduzećima važan je zbog načina na koji će zajedno raditi osnivači, nasljednici i menadžeri u budućnosti. I hoće li uopće. Ili će osnivač mesija organizacijski unazaditi vlastitu tvrtku
Organizacijski terapeut, kome su poseban fetiš male, srednje i velike tvrtke koje prolaze put od poduzetničkog (samo)rukovođenja ka profesionalnom menadžmentu, pamti prošlu svjetsku krizu po fenomenu kojem analitičari organizacijskog života nisu posvetili nikakvu pozornost. Naime, tada je većina kompanija koje su manje ili više poodmakle na putu profesionalizacije u kratkom razdoblju organizacijski unazađena i unesrećena. Preživjele su krizu, ali s ozljedama unutrašnjih upravljačkih organa.
Zasluge velemajstora
I toj prošloj krizi, ne sjećam se je li to bilo ljeta Gospodnjega 2008. ili 2009., prethodile su uspješne i berićetne godine, kad su ‘i purani letjeli’. Mnogi mudri samonikli osnivači osjetili su da je to vrijeme kad je potrebno poraditi na tome da se rast na tržištu poprati i organizacijskim razvojem. Organizacijski terapeut iz prve rečenice ovog teksta i njegov potpisnik sa svojim partnerom i dan-danas sa sjetom se sjeća tih dana i dividendi koje su dijelili. Tekao je, ne lak, ali ne i nemoguć proces odvajanja kompanija od njihovih osnivača i odvajanja osnivača od njihovih kompanija.
Polako, ali sigurno izvlačili su se osnivači iz operativnog mulja, dodjeljivali ovlasti svojim suradnicima koje su s pravom počinjali nazivati menadžerima, dopuštali su im da s tim ovlastima na jasno postavljenim ciljevima i zadacima pokažu svoju odgovornost. Mnogi osnivači počeli su barem ponašati se kao ozbiljni predsjednici svojih kompanija. Mnoge kompanije su zaista počele i funkcionirati kao da su na njihovom čelu ozbiljni predsjednici.
I tada iznenada...
Kriza vrijednosnog sustava, morala, pohlepa…, za početak u Americi, tih godina dok su Kinezi mirno jeli štenad i šišmiše, prelila se na cijeli svijet i udarala po klijentima malih, srednjih i velikih tvrtki podjednako ne obazirući se jesu li uređene kao ozbiljne kompanije ili se samo tako predstavljaju. Veliki udar tražio je i velikog spasitelja. U najboljoj želji da pomognu svojim kompanijama u krizi i traumi koja ih je zatekla vratili su se osnivači, formirali jednočlane krizne stožere, ponovno centralizirali ovlasti, uzeli mač u svoje ruke, rezali troškove (i glave) i gdje treba i gdje ne treba. Svi zaposleni, pa i dojučerašnji menadžeri, ponovno su zaigrali uloge statista u filmu koji se godinama prikazivao.
Onaj tko iza sebe ima mnogo godina teško i naporno građen dokaz da se najbolje razumije i u marketing i u financije i u prodaju i operativu i u nabavu i u sve, ponovno je o svemu odlučivao. I, srećom, zahvaljujući tom povratku u velikom stilu kompanije se preživjele krizu. Nitko nije i ne osporava ni dandanas zasluge velemajstorima kriznog menadžmenta u spašavanju kompanija.
Novi likovi
Ostat će pitanje koje nikad nitko nije smio postaviti: A što bi bilo da su menadžeri ostali na svojim pozicijama i da su pušteni raditi svoj posao? Nije li bio moguć scenarij u kojem bi se kompanije još uspješnije izborile s udarom iz okružja? Što bi bilo da je bilo ne znamo, ali znamo da su kompanije nastavile svoj život organizacijski unazađene i vraćene u stanje od nekoliko godina ranije, stanje znano pod imenom ‘osnivačeva zamka’.
Evo nas u vremenu sadašnjem, opet kriznom, nebitno stoga što je neki jadnik nešto pojeo ili su neki bijednici nešto zakuhali. Živimo novi udar u okružju koji mi iz ovozemaljskog biznisa ne možemo ni kontrolirati ni na njega utjecati. Vidimo da oni koje plaćamo ne znaju što rade, pokušavaju nas čuvati i liječiti, trpimo kako u neznanju udaraju i po našem poslovanju.
Što se dogodilo s kompanijama i osnivačima u međuvremenu? Što se promijenilo u ovih desetak godina u njihovu organizacijskom igrokazu? Štošta. Najvažnije je što su se pojavili novi likovi koji ili sami nisu ili osnivači za njih nisu planirali ulogu statista. Sazreli su biološki nasljednici osnivača i počela je tranzicija s prve na drugu generaciju. U nekim rijetkim situacijama ovaj proces je završen i u isto tako rijetkima nije ozbiljno ni počeo. U najvećem broju on traje – niti su se osnivači u potpunosti povukli, niti su nasljednici u potpunosti preuzeli kormilo.
Negdje voljno, negdje nevoljno, ali važno je da se krenulo ka scenariju u kojem će pripremljeni nasljednik preuzeti operativno upravljanje nad profesionaliziranom kompanijom i gdje će osnivači zadovoljno, s pozicije npr. predsjednika nadzornog odbora, čitati mjesečne ili kvartalne izvještaje o poslovanju.
Kako će se sada ponašati osnivači? Hoće li shvatiti da što su promjene kompleksnije i brže na njih je lakše odgovoriti ako organizacija na čelu ima mudrog čovjeka koji će podržavati strukturu i pustiti svoje suradnike da i u ova vremena, baš zato što su takva, rade svoj posao, a ne nekoga tko će misliti da je liderstvo zabijati nos u tuđe poslove?
Kako će se ponašati nasljednici? Neće li upasti u zamku koja se njeguje godinama u kojoj se lider poistovjećuje s mesijom, a i jedno i drugo se, ogoljeno i ispravno, naziva diktatorom? On dalekovidan i vidovit među njima kratkovidnima, on mudar među njima izvršiteljima. Mogu li oni obraniti stupanj profesionaliziranosti obiteljskih kompanija kako bi s osnivačima i menadžerima našli odgovor na jednadžbu u kojoj je previše nepoznanica koje se prečesto mijenjaju?
Što i kako?
Kada kinematograf ponovno proradi, hoće li pismeni menadžeri pristati ponovno biti statisti? Ili će iskoristiti situaciju na tržištu koje je gladno takvih kao što su oni? Jesu li ovo vremena u kojim će se osnivači i nasljednici kao srodnici približiti jedni drugima, a kao poslovni partneri pokazati uzajamno poštovanje, povjerenje i zrelost? Ili su vremena kada će se zauvijek (nadajući se pišem ‘samo’) poslovno udaljiti jedni od drugih?
Malo je vremena prošlo da bismo znali kako će savjetnik obiteljskih kompanija počinjati svoj tekst sjećanja kad nas udari sljedeća kriza. Mjeseci pred nama pokazat će kako će se osnivači, nasljednici i menadžeri ponašati. Ostajem znatiželjan s porukom da je (i) u ova vremena važno da fokus bude na tome što će kompanije poduzimati, ali i na tome na koji će se način oduke donositi. Podsjećam da je sadašnje ‘na koji način’ važno i zbog toga na koji će način zajedno raditi osnivači, nasljednici i menadžeri u budućnosti. I hoće li uopće.