Piše: Ana Milas, Serengeti
Pokušajte guglati 'outsourcing razvoja softvera' – prva stranica bit će vam preplavljena popisom tvrtki iz cijelog svijeta. Svi predlažu jedinstvenu ponudu, a neki nude i cijeli meni s cijenama. Kako se onda u tom svijetu predstaviti kao izvrstan, privući klijente i biti bolji od konkurencije?
Raditi marketing u tvrtki za razvoj softvera sa sjedištem u Hrvatskoj često djeluje kao marketiranje brašna i soli. Proizvod je sam po sebi esencijalan većini, ali kako izgraditi svoju poziciju te privući prave leadove, to je ono što nas tjera da više puta odmahnemo glavom i tek onda smislimo pametan plan. Prije dosta smo se vremena još koristili takozvanim marketinškim planovima; to su bile opsežne PowerPoint prezentacije s pripadajućim prepunim tablicama u Excelu koje su nam služile da dočaramo gdje želimo ići, kako ćemo tamo doći, s kime ćemo putem razgovarati, kao i cijeli niz drugih marketinških aktivnosti koje moramo odraditi da bismo našoj ciljnoj grupi isporučili najbolje iskustvo.
Bacimo li pogled još dalje u prošlost, vidjet ćemo da su marketingaši unajmljivali hrpu reklamnog prostora – od televizijskog prostora do plakata i raznih oglasnika. Očito je da se takve stvari nisu mogle mjeriti, jednostavno su bile dosta nejasne, no svejedno dovoljno dobre za podizanje svijesti o njihovu proizvodu ili brendu.
Imati cilj i dobar nos
Kada se bavite marketingom u tvrtki za razvoj softvera, u situaciji ste gdje vaša ciljna skupina, vaš odjel razvoja (koji ima više od pola zaposlenika cijele tvrtke), vaš nezasitni odjel prodaje i vaš CEO od vas imaju očekivanja koja su daleko od podizanja svijesti o brendu. U tvrtki za razvoj softvera sve je vrlo konkretno. Cijela ideja koja vodi odjel marketinga vrlo je jednostavna, kao što je i onaj naš najvažniji gol vrlo jednostavan: sklopiti posao. Toliko je jednostavno. To naravno uključuje i mjerljive, smart ciljeve i posloženi plan kako ih ostvariti.
Kako rastu očekivanja i standardi naše ciljne publike, raste i broj kanala koje moramo doseći, a alati kojima se koristimo u marketingu sve su elegantniji. Pa ipak, zahvaljujući stalno novim potrebama i željama naše publike, odjel marketinga mora biti spreman na multitasking, a department head mora imati dobar nos da bi dobro procijenio što se isplati, uvijek imajući u vidu glavni cilj.
Pravilo 80/20
Vilfredo Pareto bio je talijanski ekonomist koji je otkrio da u Italiji 20 posto stanovništva posjeduje 80 posto zemlje. Otud dolazi Paretovo pravilo, također poznato i kao pravilo 80/20. Zanimljivo je što je taj princip primjenjiv u gotovo svim sferama života – primjerice da je 80 posto bogatstva u posjedu 20 posto ljudi. U poslovanju 80 posto prihoda dolazi od 20 posto klijenata. A 80 posto prodaje dolazi od 20 posto prodajnog tima. Ono što Paretovo pravilo zapravo predviđa jest da 80 posto posljedica dolazi od 20 posto uzroka. Ako to preformuliramo, možemo reći da 80 posto rezultata marketinga dolaze od 20 posto rada. Drugim riječima, 80 posto toga što radite gubitak je vremena.
Pravilo 80/20 iznenađujuće je konzistentno, čak i 100 godina nakon Paretova života. Zašto? Postoji nešto što se zove sredstvo moći, a koje odvaja uspješne vlasnike od onih koji se koprcaju. Potonji će potrošiti vrijeme kako bi uštedjeli novac, a oni uspješni će potrošiti novac kako bi uštedjeli vrijeme. Logika je da uvijek možete zaraditi više novca, ali nikada ne možete dobiti više vremena. To nas dovodi do sljedeće točke – odjela marketinga.
Što je marketing? Online postoji mnogo definicija, a meni je najdraža ona Setha Godina: 'Marketing je velikodušan čin pomaganja nekome da riješi problem. Svoj problem. Marketing pomaže drugima da postanu ono što žele postati.' Poslovno sročeno, marketing je strategija kojom se koristimo da bismo kod ciljne skupine stvorili dovoljno povjerenja da nam postane klijent.
U užurbanoj industriji poput ove u kojoj poslujemo, kada se stvari svakodnevno mijenjaju, marketingaši si ne mogu priuštiti gubiti vrijeme na stvari koje ne donose novac. Iz tog smo razloga preuzeli znanje iz našega razvojnog odjela i odlučili primijeniti načela kojima se koristi pri obavljanju svojih zadataka.
Zašto agilizirati odjel marketinga?
Svake godine imamo stratešku radionicu u kojoj menadžment Serengetija, predvođen našim izvršnim direktorom, definira strateške ciljeve i predlaže taktike koje će odvesti naše poslovanje od točke X do točke Y u roku Z. Tako to ukratko funkcionira. Imati mali broj zaposlenih za mene kao voditelja odjela znači dijeliti odgovornosti na predvidive i mjerljive.
Gledajući industriju, lako je uvidjeti da se stvari mijenjaju iz dana u dan. Godine 2020., dok su se poduzeća gasila, IT industrija doživjela je svoju renesansu. Stekli smo više kupaca, više smo zapošljavali, a to je sve značilo i više posla za marketing.
U jednom smo trenutku shvatili da preuzimamo zadatke koji nisu u skladu s našim ciljem. U tom smo trenutku morali napraviti promjenu. Ta je promjena morala biti drastična – i to je zapravo najteža promjena od svih – promjena načina razmišljanja. Trebala nam je samo metodologija. A okružje sa 180 programera pomaže vam steći uvid u metodologije. Već smo otprije bili izloženi Agileu, a dodatnim smo učenjem shvatili da je to nešto što bismo i sami mogli primijeniti.
Tko je 'product owner'
Svaka je osoba važna u tom pristupu. Biti product owner zahtjevna je pozicija za koju je potreban vizionarski način razmišljanja, dobre komunikacijske vještine i izniman talent za reći 'ne' kada su zainteresirane strane inspirirane nekim hrabrim user storyjem (pričom) koji nije u skladu s našom vizijom. Prvi korak koji smo trebali poduzeti bio je da definiramo viziju; ono 'zašto' naš odjel radi ono što radi i što ćemo time postići. Željeli smo zadovoljiti stare i nove klijente, dok im istodobno isporučujemo rana i kontinuirana rješenja za njihove probleme. Prilikom formiranja vrijednosti napravili smo skicu našega kupca. Glava, ruke, navike, piercinzi i sve – jer to je najvažnija osoba. Skoro najvažnija. Za početak nam je najvažniji tim.
U našem sam timu ja product owner. Razlog tome je što sam ja posrednik između internih dionika i nas. Interni dionici su naši direktori razvoja, strategije i prodaje i naš izvršni direktor, a oni često imaju mnogo ideja koje bi naš marketinški tim trebao realizirati. Osim internih, postoje i vanjski dionici; oni koji će se koristiti našim proizvodom/uslugom, pritom uživati i podijeliti ih sa svojim prijateljima. To su naši klijenti. Oni ne iznose svoje ideje eksplicitno, ali nas pokreću u pravom smjeru dok radimo svoj posao.
Kvaliteta diktira ritam
Da se vratim na 'ideje' – većina njih je dobra i mogla bi se ostvariti kada bismo imali divovski odjel s mnogo pododjela i gotovo neograničen proračun. Ali nemamo. Jedan od razloga zašto smo se uopće prebacili na agilni pristup bila je preopterećenost. U jednom smo trenutku osjetili da smo jako blizu burnouta, pa smo pristup poslu prebacili na novi, koji je više uravnotežen. Nismo željeli svakome po svaku cijenu ugoditi jer bi to rezultiralo preopterećenjem i rezultatima niske kvalitete. Stoga smo odlučili da je naš kapacitet četiri storyja na tjedan. Kako završavamo jedan mali projekt, tako prelazimo na drugi.
Rekla bih da je, osim što slijedi pravila agilnog pristupa, najvažnija stvar u ovom načinu rada – komunikacija. Važno je da product owner sluša i komunicira s dionicima i s timom kako bi mogao bolje odrediti koje bi priče trebale ići prve.
Vrijednost i veličina 'storyja'
Cijela ideja agilnoga jest neprestano i dosljedno pružati koristan marketinški rad našoj publici. Stoga, ako jedan story ima veću vrijednost od drugoga, bilo bi logično da ga prvog uzmemo. Na primjer, imali smo konferenciju koju smo trebali izgraditi od nule. Naravno, vrijednost toga je bila veća od drugog storyja – kvartalnog okupljanja blog-kluba. Međutim, veličina te druge priče bila je manja i ukupno je zahtijevala manje rada od konferencije. I što smo onda učinili?
Prvo smo 'izgradili' to okupljanje, a tek zatim prešli na konferenciju. Kad to usporedimo s razvojem, možemo to izraziti ovako: pri izgradnji proizvoda neke značajke su nužne. Neke druge su pak bonus ili ih je naprosto lijepo imati. Razmišljanje o njima u smislu njihove vrijednosti i veličine product owneru pomaže da inteligentno postavi prioritete. Kako ćemo to učiniti? Opet čarobnom riječju: komunikacijom. Moramo utvrditi vrijednost razgovorom s dionicima i veličinu razgovorom s timom. Što više projekata radimo, to ćemo bolje 'nagađati'.
Kako balansirati
Vizija bez plana samo je san. No plan bez vizije je beskoristan. Baš kao što Serengeti ima viziju i ciljeve za tvrtku, tako i mi imamo za marketing. To nam je zvijezda vodilja. A pod tom zvijezdom vodiljom nalaze se lead mjere i lag mjere – lag mjere predstavljaju stvarni predvidljivi rezultat, a lead mjere predstavljaju aktivnosti koje moramo obaviti kako bismo ostvarili zacrtani cilj. Primjerice, moramo ostvariti 60 novih kvalitetnih leadova na mjesec. Kako bismo to postigli, svaki mjesec moramo proizvoditi visokokvalitetni sadržaj, obavljati određene aktivnosti na webu i društvenim medijima, kreirati oglase, odredišne stranice itd. Sve to ima određenu količinu, nekakav broj, a ciljevi su nam smart.
Osim što su smart, dugoročni su i kratkoročni. Dugoročni ciljevi su nam ciljevi koji služe za 'prevenciju požara', a kratkoročni su za 'spašavanje od požara'. Trebali bismo moći izgraditi pravu stvar, ali i izgraditi je ispravno, tako da bude izvrsna iznutra i izvana. No bitno je i da je izgradimo brzo, kako bismo ubrzali time to market i naposljetku pobijedili svoje konkurente.
Metodologije 'scrum' i kanban
Odlučili smo upotrijebiti elemente metodologije scrum i kanban. U neku je ruku baš to što su nam objekt marketinga ljudi spriječilo 'uljeze' da nam dolaze sa svojim idejama koje su dostojne samo backloga.
'Kanban' je japanska riječ koja označava vizualnu ploču/znak. U Serengetijevu odjelu marketinga vizualiziramo svoj tijek rada pomoću MeisterTaska. U određenom smislu s pomoću MeisterTaska vizualno komuniciramo jedni s drugima, iskorištavamo ograničenja WIP-a (work in progress) i bilježimo planiranje i objavljivanje projekata unutar svojih sprintova. Svako jutro održavamo 15-minutni daily standup, a na kraju svakog sprinta obično radimo retro na kojem pokrijemo ono što smo napravili i ono što smo mogli učiniti bolje.
A onda se dogodi – porodiljni
I onda je članica tima otišla na porodiljni. To je značilo da nam ukupno predstoji imati manji učinak – što je značilo da bi moglo utjecati na konačni ishod. U fazi traženja nove osobe morali smo redefinirati svoja zaduženja tako što smo podijelili njezine odgovornosti na ostale članove tima. Osim podjele odgovornosti, smanjili smo i opseg tih odgovornosti, a da bismo mogli ostaviti rokove kakvi su bili.
Pritom je bilo važno postaviti realna očekivanja za unutarnje dionike. I prebaciti fokus s količine na kvalitetu. Tako sada primjerice izbacujemo brojčano manje objava na blogu, no usredotočujemo se na alternativne metode i kvalitetu objava blog-kluba. Vrijeme isporuke se u svakom slučaju mora poštovati. Poenta priče je prilagođavanje očekivanja resursima, opet imajući maksimalno u vidu svoje ciljeve!