Kontroling novog doba: Tko se boji VUCA još?

U praksi već dobro poznat akronim VUCA (‘volatility‘ – promjenjivost; ‘uncertainty‘ – nesigurnost; ‘complexity‘ – složenost; ‘ambiguity‘ – dvosmislenost) odlično opisuje i sadašnje stanje ekonomije te istodobno potiče na razvoj inovacija, na jednostavno i lako prihvaćanje da su stalne jedino promjene. Treba ih dočekati spremno – uz kontroling koji dobiva nove razine i dimenzije

Pitanje od milijun dolara danas je – kako sada voditi organizaciju koja se brzo i stalno mijenja, usložnjava, nema precizne koordinate i djeluje u nesigurnom okružju. U praksi je već dobro poznat akronim VUCA (nastao od engl. riječi volatility – promjenjivost; uncertainty – nesigurnost; complexity – složenost; ambiguity – dvosmislenost), koji odlično opisuje to stanje. Pojam svijet VUCA-e (engl. VUCA world) pojavljuje se prvi put tijekom velike svjetske krize 2008/2009. i od tada postaje simbolom modernog poslovanja. U biti, taj svijet potiče na razvoj inovacija i jednostavno i lako prihvaćanje da su stalne jedino promjene.

Najveći izazov upravljanju sada su pitanja vezana uz ciljeve, ključne informacije, odgovornosti te mjerenje uspjeha. Sve je jasnije da ciljevi danas trebaju biti fleksibilniji nego ikada i lako promjenjivi, a ishodi i rezultati trebaju se mjeriti na višoj razini, prema strateškom, a ne operativnom doprinosu. Peter Drucker davno je rekao da najveća opasnost u promjenjiva vremena nije sama promjenjivost, već akcije koje poduzimamo upotrebljavajući staru logiku.

Zašto nam treba digitalno

Iz vizure kontrolinga, otvara nam se posve novi svijet, a kontroling digitalizaciju shvaća do najdubljih slojeva. Najjednostavniji primjer možemo vidjeti već na elementarnom uvođenju DMS-a ili document management sustava. Organizacije njime dobivaju ne samo jednostavno i sustavno elektronsko arhiviranje dokumentacije, već njime kontroling želi automatski riješiti probleme nejasnih procesa, ignoriranja procedura ili slobode da svatko radi kako želi.

Digitalizacija je dakle više nego dobrodošla za uređivanje i optimiranje procesa, za smanjenje troškova i bolju učinkovitost, za stabilnost i kontinuitet izvođenja operacija, za fantastične podatke o procesima koji omogućuju potpuno novi uvid u poslovanje, a koji pak omogućuje kontinuirano unapređenje. Ako gledamo još dalje, to sve omogućuje stvaranje inovativnih poslovnih modela, kreiranje nikad viđenih novih usluga (servitizacija) i upravljanje pomoću agilnih tehnika. Za sve to najvažnija je ipak promjena mentalnog modela.

Za kontroling digitalizacija je jednako važna kao i kontroling za digitalizaciju – ne može jedno bez drugoga. Digitalizacija donosi obilje fantastičnih podataka o procesima, ali sami podaci bez kvalitetnih analiza i jasnih uvida nemaju nikakvu svrhu ni korist. Također, proces digitalizacije ne može se provesti bez sređenih procesa u punoj mjeri poduprtih kontrolingom. No, prava transformacija počinje prije svega s promjenom mentalnog modela i prihvaćanjem svih blagodati koje nam tehnologija može ponuditi.

Zašto je važna agilnost

Kad smo već kod promjene mentalnog modela, možemo odmah nastaviti s drugim aktualnim pojmom – agilnosti. Nagle promjene na tržištu, sve veća očekivanja kupaca, ali i nove regulative vezane uz održivost, traže od organizacija brzu prilagodbu. Fleksibilna prilagodba načina rada, procesa i mjernih jedinica za uspjeh put je ka uspjehu. Traži se brzo usklađivanje strategije s novim zahtjevima tržišta, vlastitim procesima, promjene u načinu djelovanja ljudi i prihvaćanja novih tehnologija.

Neizbježno je da se uslijed toga i upravljanje mijenja. U takvom okružju gotovo je nemoguće upravljati na tradicionalan način – hijerarhijski, odlukama i naredbama. Sada je posve drugo vrijeme. Od djelatnika se očekuje da se samoorganiziraju i surađuju u multifunkcionalnim timovima, a sve radi bržeg razvoja ideja i kvalitetnijeg razvoja novih proizvoda i usluga. Agilnost podrazumijeva kontinuirano napredovanje i učenje (i na vlastitim pogreškama).

Ni agilnost nije novi pojam, poznajemo ga iz lean-menadžmenta i Kanbana, a danas se širi na sve segmente poslovanja. Ovdje je najvažnije osim definiranja ciljeva (što je najvažnija karakteristika tradicionalnog vođenja) – stalno usklađivanje i poboljšanje, praćenje i koordinacija timova ljudi koja se u hodu može mijenjati i usavršavati. Na primjer, na projektima digitalizacije ili razvoja funkcije kontrolinga.

Upitni sustav hijerarhije

Koristimo li se agilnim tehnikama (npr. SCRUM) za razvoj funkcije kontrolinga, najvažnije karakteristike tog projekta bit će usmjerenost na potrebe klijenata (u ovom slučaju menadžera), poticanje stalnog učenja, usavršavanje analiza, inovativnost u pronalasku novih kontrolerskih analiza ili modela predviđanja te motiviranost za preuzimanje odgovornosti i inicijativa. To konkretno znači da npr. timovi koji su sastavljeni iz više odjela (iz tradicionalne funkcionalne organizacije) rade zajedno na problemu izrade sustava izvještavanja u proizvodnji i kroz to imaju posve legitimni zadatak da sami utječu na unapređenje kolanja sustava radnih naloga unutar proizvodnje.

Da, kontroling je to i do sada to mogao raditi, no praksa pokazuje da se to često (pod utjecajem hijerarhijske organizacijske strukture) nije događalo, kontroleri nisu bili shvaćeni kao samoinicijativni pokretači promjena, bili su usamljeni u svojoj borbi za čisti podatak, a cijeli sustav je bio trom, između ostalog, i zato što je voditelj proizvodnje imao mnogo većih briga od kontinuiranog poboljšanja preciznosti i točnosti radnih naloga.

Posebno su sada problematične tradicionalne organizacije gdje je hijerarhija sve i ništa se ne može mimo hijerarhije (što je i djelatnicima jedino prirodno), pa se sada postavlja pitanje je li naš (najčešće tradicionalno orijentiran) menadžment spreman za to.

Opskrbni lanci odlučuju

Do jučer smo se trudili da su proizvodnje što više lean, da su zalihe optimirane, da su troškovi isplanirani, da je kupac kralj. Do jučer smo se fokusirali na rast tržišnog udjela i pregovaračku moć i – sada to znamo – uživali u blagodatima mirnog razdoblja. Više ništa od toga nije isto. Proizvodnje usporavaju zbog kašnjenja sirovina, uspjeh je sada nabaviti sigurnosne zalihe, o troškovima više nitko ne može ni pregovarati, a zaposlenici nikad nisu bili važniji. Planovi su transformirani u rolling-forecast projekcije koje pokušavaju procijeniti sutra. Kupac više ne može biti kralj. Ta je priča završila.

Nema sada priča o pregovaračkoj moći, prihodi nisu top-tema, profitabilnost jest. Profitabilnost može biti ostvarena i uz manje prihode, samo ako je menadžment dovoljno hrabar da se otrgne staroj iluziji da su prihodi spas od svake nevolje. Mudro upravljanje ograničenim resursima u ovom kriznom trenutku treba moderirati otklonom od svega što sada nije nužno i ne donosi zaradu.

Bolji fokus na najprofitabilnije postojeće i inovativnost u planiranju novih izvora prihoda sada su prioriteti. No sve više poduzeća svoj profit sad generira iz nabave, a ne – tradicionalno – iz prodaje. Svijet je globalno selo, digitalizacija opskrbnih lanaca omogućuje da se utrka vodi u uspješnom smanjivanju troškova nabave.

Prostora svakako ima – digitalizacija omogućuje da u povijest ode veći dio administracije, da kupac sam šalje svoju narudžbu u direktno u srce otpreme i pakirnice kod kupca, logistički podaci u digitalnom obliku pravi su izvor ušteda na troškovima i organizaciji (okrupnjenog) prijevoza, a još na sve to partneri (kupac i dobavljač) mogu upotrijebiti podatke iz jednoga kontrolinga (zašto bi obje strane izrađivale kalkulacije, kad to može raditi jedna strana i dijeliti s drugom u zamjenu za koji postotni bod manje ulazne cijene). Eto dokaza da svaka kriza može biti šansa.

Renesansa servitizacije

Servitizacija je stvaranje novih, inovativnih usluga oko, iza ili povrh postojećih proizvoda ili usluga koje poduzeće ima u ponudi. Njome se unapređuje ponuda i produljuje životni vijek kupca. Ni servitizacija nije nov pojam, ali sada prolazi svoju renesansu. I danas je poznat stari slučaj tvornice šivaćih strojeva Singer, koja je u svojoj ponudi nudila i tečaj šivanja. Danas pak svi pričaju o Booking.com-u, koji osim smještaja sada nudi i rezervaciju taksija, aviokarte ili izleta, ili o proizvođačima viličara koji nude uslugu skladištenja. Servitizacija tradicionalnim prodajnim nišama pomaže da se obnove i osvježe. Smatra se to najvećim izvorom novih, svježih prihoda na postojećim kupcima te pozitivnim okidačem za pridobivanje mnogih novih kupaca.

Za kontroling je to posebno osjetljivo područje zbog kojeg ćemo u budućnosti imati pune ruke posla. Naime, i do sada je izračun cijene koštanja za usluge bilo kompleksno pitanje. Većina poduzeća koja standardno pružaju usluge ima često nedostatne evidencije o stvarnoj cijeni koštanja. Dijelom je tome razlog i dosta grub računovodstveni okvir koji još uvijek nije definirao u potpunosti tretman modernih, složenih usluga, kao što je to slučaj kod proizvodnje.

Tek se sada razvijaju standardi koji definiraju načine priznavanja prihoda nastalih u tako složenim uslužnim procesima. Upravo iz tog razloga, najčešće se u praksi još ne sučeljavaju prihodi s cijenom koštanja za prodane usluge. Zbog toga je za upravljanje uglavnom nejasno na kojim uslugama se koliko zarađuje. Još manje je jasno na kojima se gubi.

Međutim, sa servitizacijom novog doba broj novih usluga znatno se povećava i s time raste udio prihoda od prodaje usluga. Mnogo je tu troškova koji su povezani s proizvodom i nije posve jasno jesu li troškovi proizvoda ili usluge, veliki je vremenski horizont u kojem se kupac koristi povezanom uslugom, mnogo je opcija koje može iskoristiti, a i odnos s njim treba stalno održavati. A sve to ima cijenu.

Ako do sada usluge možda nismo doživljavali u kontekstu proizvodnje, možda je vrijeme da počnemo. Ovdje je već riječ o velikim investicijama, dugoročnim ulaganjima, kompleksnom poslovnom modelu s neizvjesnim konačnim rezultatom. Servitizacija se sada razvija na valu promjena poslovnih modela, a ogroman izazov za menadžment i kontroling tek je pred nama.

Novi poslovni modeli

Sve prije navedeno – digitalizacija, agilne tehnike upravljanja, inovativnost u lancu opskrbe i razvoj usluga oko i povrh proizvoda – izvrstan je temelj za stvaranje novih poslovnih modela. Na toj logici razvile su se najinovativnije svjetske kompanije koje su utrle put neočekivanim načinima poslovanja, kao što su AirBnB, Alibaba, Ikea i mnoge druge te nevjerojatna udruživanja kao što su to napravili Uber i Spotify, Starbucks i Barnes&Noble, Disney i Chevrolet ili Red Bull i GoPro.

Kupci danas očekuju nova, pametna rješenja, pogotovo tamo gdje tehnologija već postoji, samo je treba iskoristiti. A možemo se naprosto prikloniti jednom od već poznatih modela, kao što je freeminum gdje je osnovna usluga bez naknade, a plaća se za ‘više usluge‘ (npr. ZOOM), model dugog repa (engl. long tail business model), koji zagovara kontinuiranu prodaju ‘po malo‘ (npr. LEGO), proizvodnja po narudžbi (engl. on demand), koja omogućuje proizvod/uslugu koju kupac unikatno naruči (Nike), model besplatnog za određene proizvode ili kupce (npr. Besplatni oglasnik), male serije proizvoda koje se agilno mijenjaju (ZARA), najam umjesto kupnje (Xerox) i sl. Primjera je bezbroj, opjevani su u brojnim knjigama, primjeri žive i funkcioniraju, treba samo izaći iz zone komfora i pustiti mašti na volju.

Održivi razvoj – obvezan

Društveno odgovorno poslovanje, održivi razvoj, programi etike i usklađenosti, zaštita okoliša – samo su neke od tema koje regulativom Europske unije postaju sve važnije za poduzeća i korporacije. Briga o zaštiti okoliša za buduće generacije mora biti sastavni dio upravljanja i korištenja resursa od gospodarstva.

U sklopu inicijative održiva razvoja gospodarstva definirane su tri grupe ciljeva: okolišni (engl. environmental), društveni (engl. social) i upravljački (engl. governance). Upravo prema tim ciljevima Europska unija uspostavlja regulatorni okvir za tzv. ESG izvještavanje.

ESG transparentnost i stjecanje ESG rejtinga bit će u budućnosti konkurentska prednost i omogućavati poduzećima i gospodarstvima olakšani razvoj modernih poslovnih strategija. To nije opcija, već uvjet za razvoj budućih poslovnih odnosa sa svim uključenim dionicima i potencijalnim ulagačima. Kako sada izgleda, u mnogim poduzećima ESG izvještavanje bit će smješteno pod okrilje kontrolinga. I zato na kraju još samo možemo reći – u ovom svijetu VUCA-e čeka nas uzbudljiva budućnost, nova znanja i mnogo velikih promjena. Treba ih dočekati spremno – uz kontroling novog doba.