Nemojte zaključivati na temelju iskustva – nova vremena traže nov poslovni model

Vrijeme krize pravi je trenutak za razgovor o tome koji poslovni model imate, a koji želite; što radite, a što biste mogli, htjeli ili morali raditi. Vrijeme je da pomnije proučite što vaši kupci sve više žele, a što im više ne treba, za što više ne mare. Imperativ je oduševiti ih, riješiti njihovu bolnu točku. To se postiže ako se makne fokus s prihoda pod svaku cijenu

Tko je nekad mogao pomisliti da će se novine slobodno čitati online, da će svaki čitatelj moći sudjelovati u komentiranju, a da će to plaćati proizvođač jogurta? Tko je mislio da će se obična voda za piće prodavati u bocama, da će se glazba slušati besplatno ili da ćemo letjeti zrakoplovom po cijeni autobusne karte?

Tako je normalno danas da najveća svjetska (online) maloprodaja uopće nema skladište, da ne moramo kupiti pilu ili bušilicu, već je možemo samo unajmiti na nekoliko dana, da sami sebi kreiramo kavu, pizzu ili salatu u poznatom lancu restorana, da naručimo automobil s posebnom opremom prema svojoj želji ili da se povezuju vozači s praznim sjedalima i ljudi koji žele putovati u istom smjeru, koji su voljni putovati zajedno i dijeliti troškove putovanja. Sve su to uspješni poslovni modeli uspješnih svjetskih i domaćih kompanija.

Što je poslovni model

Mnogo kompanija razvojno je fokusirano na nove proizvode. No praksa pokazuje da se malo takvih proizvoda uspije vinuti u zvijezde. Osim toga, zbog zasićenosti tržišta raznolikim asortimanom stvaranje novog proizvoda zaista je težak zadatak i prolaze samo posve nove stvari. S druge strane, još se mnogo manje brine i razmišlja o inovacijama koje bi se utkale u poslovni model, a upravo su dobre inovacije, one koje kupcu olakšavaju probleme ili ga jednostavno oduševe, najveći izvor potencijalne zarade. Što je poslovni model? Definicija je mnogo, ali mogli bismo se složiti da je to način na koji poduzeće ili organizacija funkcionira odnosno donosi klijentima vrijednost. Poslovni model nije strategija, ali proizlazi iz strategije ili je mijenja. Važno je da on stvara vrijednost za kupca, novac je samo posljedica. Poslovni model više se osjeća nego što se vidi. Dobar je ako je u stanju protresti tržište – i kupce i konkurenciju.

Postoje poduzeća s odličnim poslovnim modelom koji uopće nije prepoznat kao najvažniji izvor zarade. Poznati je primjer McDonald's, koji je želio razviti poslovni model zasnovan na jeftinom i na mnogo lokacija lako dostupnom hamburgeru, no troškovi su bili takvi da godinama od toga nije bilo zarade. Dugo je trebalo da vlasnik shvati da je poslovni model ipak itekako uspješan jer je golemu zaradu ostvario kupujući zemljišta na kojima je gradio svoje restorane, a čija je cijena svih tih godina višestruko narasla. To mu je otkrio njegov savjetnik.

Poslovni model definira kako se odnosimo prema kupcima, s kim surađujemo, kako iskorištavamo resurse, kako zarađujemo, kako odgovaramo konkurenciji i na što smo fokusirani.

Inovativnost je ključ

Može li se poslovni model kopirati? Kao i svaka ideja – načelno može, ali to se čini lakšim nego što doista jest. Izvorna ideja koja nastaje u poduzeću rezultat je korporacijske kulture, svih vidljivih i nevidljivih resursa te sposobnosti i kompetencija onih koji su to osmislili. Onaj tko samo želi kopirati – vrlo često to nema. Inovativnost u kreiranju poslovnog modela svakako je jedna od najvećih konkurentskih prednosti koje poduzeće može steći, a može se odnositi na bilo koji segment poslovanja – inovativnost u nabavi, razvoju, proizvodnji, poslovnim procesima kao što su skladištenje ili isporuka, metodama i alatima u prodaji, marketingu, odnosu s kupcima, poslijeprodajnoj usluzi, informacijama koje dolaze iz kontrolinga… Inovativnost se može ogledati i u tome tko zapravo plaća proizvod/uslugu – korisnik ili netko treći.

Svako poduzeće ima svoj poslovni model, no pitanje je koliko je on inovativan, koliko se razvija, inovira, usavršava. Najveće prijetnje u poslovnome modelu dolaze od nedovoljno inventivnih ideja, nepoznavanja vlastitih kupaca, nerazumijevanja što bi kupca moglo oduševiti ili pogrešnih analiza troškova i koristi (cost-benefit). Kupci su danas već poprilično razmaženi, stoga je ulaganje u razvoj poslovnih modela i stalno traženje novih, pametnijih rješenja – imperativ koji osigurava opstanak.

U ritmu s promjenama

Moderno upravljanje poduzećem ili organizacijom sve je manje definirano hijerarhijskim strukturama, a sve više timskim radom i posvećenošću inovativnoj ideji i iz toga dobro razrađenoj taktici poznatoj svim strukturama zaposlenika. Procesi se sve više združuju, granice između odjela nestaju. Nabava je već danas velikim dijelom automatizirana i sinkronizirana s proizvodnjom, mnoge dijelove proizvodnje već sada ne razvijamo u poduzeću, nego za to imamo partnere/kooperante (engl. outsourcing), prodaja s klasičnog terena seli se u virtualni svijet – onaj isti u kojem se ostvaruju promidžba, PR, upravljanje kupcima, a otprema kupcu već je odavno dio zaključivanja nove prodaje.

Stoga je imperativ oduševiti kupce, riješiti njihovu bolnu točku. To se postiže ako se makne fokus s prihoda pod svaku cijenu. Prihodi trebaju biti posljedica, a ne svrha postojanja. Nudite ono što se drugi nisu sjetili ili usudili, izađite iz zone sigurnosti, učinite sve da budete toliko dobri da vas konkurencija ne može kopirati.

Pitanja koja sada treba postaviti

1. Promjena asortimana?

Doba krize pravi je trenutak za promjenu poslovnog modela. Trebate si postaviti pitanje kako se sada mijenjaju vaši ključni resursi, npr. asortiman. Jedna od mogućih poslovnih odluka vezanih uz vaš jedinstveni poslovni model jest suženje asortimana. Ionako s 20 posto artikala ostvarujete 80 posto prihoda i najčešće isto toliko dobiti. Širok asortiman rezultat je marketinških pritisaka kojima je često jedini način porasta prodaje njegovo širenje u beskonačne varijante jednog te istog proizvoda.

Troškovno kontroling može u kratkom roku dokazati da je to potpuno neisplativo jer prihodi koji se stvore s 80 posto asortimana najčešće ni blizu ne mogu pokriti troškove koje stvaraju tolike zalihe. Kupcu ionako ne treba toliko širok asortiman, štoviše, to može djelovati upravo kontraproduktivno i na kraju rezultirati odustajanjem od kupnje. Mnogo je pametnije smisliti kako ćete manjim asortimanom privući pozornost kupaca – ako znate što im uistinu treba. S druge strane, jeste li potpuno svjesni kako vaši proizvodi ili usluge pronalaze rješenja za kupce, odnosno koje njihove probleme rješavaju?

Poznata je priča o vulkanizeru koji je odlučio u sklopu vuklanizerske radnje otvoriti maloprodajnu trgovinu za prodaju guma. Ubrzo je imao goleme zalihe različitih tipova guma, a opet mu se često događalo da nije imao baš one koje je kupac trebao. Kad je svoju radnju gotovo financijski uništio, dosjetio se da bi možda mogao istražiti što bi trebao napraviti da kupci umjesto konkurentu dođu k njemu. Ubrzo je saznao odgovor: kupcima zapravo treba mjesto gdje mogu sjesti, popiti kavu i obaviti administrativne poslove dok im on montira gume koje su si sami kupili.

2. Kakav je vaš odnos s kupcima?

Jeste li se zapitali kako se sada mijenja vaš pristup izgradnji i održavanju odnosa s kupcima?

Tradicionalna prodaja prodaje kupcu kojem je najlakše prodati proizvode koje on želi kupiti pod uvjetima koje želi platiti. Takva logika zahtijeva velike volumene s malo koristi. Promjena znači uvođenje drukčije filozofije: prodaja treba naći kupce kojima će prodati proizvod koji nudimo pod uvjetima pod kojima zarađujemo. To znači izlazak iz zone komfora i odluku da ćemo radije prodavati manje, ali kvalitetnije. Nikako ne smijemo zaboraviti da će kupac kupiti proizvod koji mi želimo prodati ako ga oduševimo.

Da bi se ta logika mogla realizirati, treba planirati u kvotama i imati sustav nagrađivanja. Svaki prodavač točno mora znati koliko od kojeg proizvoda treba prodati i jednako točno zna koliki bonus dobiva kad dogovoreno realizira. Vrijeme je da se zapitate koje su nove potrebe kupaca, a koje potrebe nestaju. Nekad je bilo užitak posjetiti omiljeni restoran, no zbog pandemije izlazak u restoran danas može biti problematičan i ne osobito ugodan. Odluka restorana da prodaje jela iz svoje ponude sirova ili zamrznuta kako bi ih kupac mogao odnijeti kući i pripremiti u bilo koje vrijeme čini se kao odličan i brz odgovor na iznenadnu kriznu situaciju, pogotovo ako je restoranska kuhinja mala. Tako se kupci vežu uza se.

3. Treba li prestati raditi s nekim kupcima?

Jedno od najvažnijih pitanja u ovom trenutku jest: trebate li sada prestati raditi s nekim kupcima?

Moj klijent dugo je imao problem s naplatom, i to samo zato što je uporno dopuštao prodaju kupcima koji su neredovito plaćali. Godinama je takva praksa funkcionirala jer nije imao hrabrosti postaviti čvrste granice. To je bio jedan od razloga zbog kojih se nakon dugogodišnjih gubitaka našao na rubu bankrota. S obzirom na to da više nije imao što izgubiti, prestao je isporučivati proizvod kupcima s kojima je imao stalan problem. Nakon pola godine rezultat je bio očit: prihodi su mu pali za petnaest posto, ali nakon mnogo vremena izvukao se iz gubitka. Ne smije se čekati da poduzeće dođe do ruba ili da kriza prisili na akciju. Poslovni model treba biti takav da ne postoji mogućnost da kupci upravljaju poduzećem.

4. Znate li kojim se kanalima koristi vaše poduzeće?

Mnogo si još pitanja trebate postaviti. Naprimjer, znate li kojim se kanalima koristi vaše poduzeće? Ima ih više nego što mislite i razvijaju se svaki dan. Pitanje je jeste li toga svjesni i upravljate li tim razvojem. Iznenađujuće je da je pandemija potaknula internetsku revoluciju, što je u jednom trenutku mnogima otvorilo potpuno nove prodajne, distribucijske i komunikacijske kanale. Preko noći bila je potrebna potpuna preobrazba postojećih kanala.

Očiti primjer možemo vidjeti na primjeru poslovnih edukacija. Iako je godinama taj oblik izobrazbe bio na raspolaganju, prije nije polučio takav uspjeh; mnogo ljudi izbjegavalo ga je jer nisu bili sigurni da daje jednaku kvalitetu. Tako strelovit razvoj online poslovnih edukacija u cijelom svijetu zaista nitko nije mogao očekivati.

5. Treba li pristati na neočekivane suradnje?

Promjene sada dolaze u obliku neočekivanih suradnji (novih partnerstava) koje su uspostavljene zbog trenutačne situacije, pa čak i između nekad ljutih konkurenata. Posebno je to vidljivo u poljoprivredi, gdje se sve više naših malih poljoprivrednika udružuje, dijeli alate i mehanizaciju te zajedno nastupa na tržištu kako bi postiglo ekonomiju obujma. Iako je u svijetu to odavno pravilo, kod nas je to uglavnom, nažalost, bila rijetkost. Svako zlo za neko dobro.

6. Trebaju li se mijenjati ključne aktivnosti?

Svako poduzeće trebalo bi se sada pitati treba li mijenjati svoje ključne aktivnosti.
Ako ste npr. informatičko poduzeće koje kreira softverska rješenja, možda ste već primijetili da vaša ključna aktivnost više nije programiranje kodova, nego da je tržištu sve potrebnija mnogo složenija usluga – potpuno razumijevanje procesa. Programera ima mnogo, mogu se angažirati online kako bi radili za vas iz bilo koje zemlje svijeta. No to više nije dovoljno jer klijent traži razumijevanje biznisa, želi zaokruženu poslovnu priču, cjelovito rješenje.

7. Što je važnije – imovina ili ulaganje u inovativnost?

Potpuno je sigurno da se velike promjene događaju i u strukturi troškova. Ne tako davno poduzeća su imala veliku vlastitu materijalnu imovinu i vlastitu infrastrukturu, a amortizacija je bila popriličan uteg oko nogu. Promjene su danas usmjerene prema većim ulaganjima u razvoj i inovativne ideje, potiču se zaposlenici koji mogu i žele razmišljati izvan okvira. Traži se drukčije i ne žali se novca za to. Imovina se istodobno – posuđuje.

8. Koga plaćamo i za što?

S druge strane, troškovi administracije sve su više u središtu interesa i sve se češće postavlja pitanje koga plaćamo i za što. Sve je češće i pitanje koliko je doista potrebno zaposlenika za administrativni posao koji mora biti sve više digitaliziran i oslobođen nepotrebnih procesa. Istodobno zaposlenici zahvaljujući novim poslovnim modelima koji se stvaraju u svijetu mogu zaraditi na posve nove, do sada nepoznate načine – pronalazeći nova rješenja i tako podižući vrijednost poduzeća za kupce.
Poduzeća se okreću novim izvorima prihoda – dodatnim ili zamjenskim. Osnovna usluga, koja je nekad bila skupa, sada je sve jeftinija, a poduzeće zarađuje od poslijeprodajne usluge ili nekog trećeg koji ostvaruje indirektnu korist. Povezivanje različitih poduzeća čak iz različitih djelatnosti omogućuje zajedničkom kupcu cjelovito rješenje, a partnerima osvajanje tržišta jedinstvenim poslovnim modelom.

Članak je inspiriran iskustvom s alatom Business Model Canvas koji su kreirali Alex Osterwalder i Yves Pigneuri.

ČITAJTE LIDER U DIGITALNOM IZDANJU