Piše: Goran Kalanj, Serengeti
Kako se poslovanje širi i raste, nameće se potreba za novom organizacijskom strukturom tvrtke i preraspodjelom odgovornosti. Tada je presudno odabrati kvalitetan novi tim i odlučiti hoće li to biti neki novi ljudi ili netko domaći. Primjer jedne IT tvrtke pokazuje kako domaći dobar programer postaje dobar menadžer. Postupak se previše ne razlikuje ni u drugim djelatnostima
Rast i širenje poslovanja donosi i potrebu za unaprjeđenjem tvrtkine organizacijske strukture, odnosno preraspodjele odgovornosti. Vlasnik odnosno direktor tvrtke tada se suočava s pitanjem treba li promaknuti neke od postojećih zaposlenika ili zaposliti nove. Bez obzira na izabrani put, kad treba cijeli menadžmentski tim, postavlja se pitanje kako biti siguran da će svaki pojedinac ispuniti očekivanja, da će tim biti stabilan i moći kvalitetno surađivati i međusobno i sa zaposlenicima čije će vođenje preuzeti, a sve radi daljnjeg rasta poslovanja na dobrobit svih zaposlenika.
Neki su pokazatelji da među postojećim zaposlenicima ima potencijala za kvalitetan izbor menadžera koliko pojedinac pokazuje da se poistovjećuje s tvrtkinim vrijednostima, kako pristupa trenutačnim zaduženjima i kakvi su rezultati te pokazuje li ambicije za preuzimanje veće odgovornosti, učenje i rad na sebi.
U Serengetiju smo odlučili iz vlastitih redova graditi menadžmentski tim i zato što kao tvrtka uvijek dajemo prednost zaposlenicima. Izabrali smo kandidate koji se snažno poistovjećuju s vrijednostima naše tvrtke i koji su se već dokazali i imali odlične rezultate u poslovima koje su obavljali do unaprjeđenja. Osim toga, bilo je važno što su pokazali ambiciju za preuzimanje veće odgovornosti.
Izazovi za domaće
Tvrtka koja se bavi tehnološkim uslugama prije svega zapošljava osobe s tehničkim znanjima, što za njih znači da će se prelaskom na menadžersku poziciju susresti s poslovima znatno drukčijima od onoga koji su do tada radili. Iako je srž posla kojim se tvrtka bavi ista, potrebni su novi sklop znanja i vještina, širi pogled na poslovanje, pa čak i promjena načina razmišljanja.
Odgovornosti. Programer je odgovoran za kôd, odnosno rješavanje tehničkih izazova, a menadžer za postizanje većih poslovnih ciljeva organiziranjem i upravljanjem. Dok se programeri oslanjaju na znanje programskih jezika, algoritama i arhitekture softvera, menadžerima su potrebna znanja planiranja, upravljanja ljudskim potencijalima, vrlo dobre komunikacije vještine i emocionalna inteligencija.
Kreativnost. Također se očituje drukčije: programeri imaju slobodu biti kreativni u pronalaženju efikasnih tehničkih rješenja, a kreativnost menadžera očituje se u organizacijskim strategijama, upravljanju rizicima i nalaženju učinkovitih putanja do ciljeva. Dok programeri trebaju dubinski analizirati kôd i znati ga do detalja, menadžeri su usmjereni na širinu koja se odnosi na timove, projekte i resurse.
Timske vještine. Važne su u obavljanju svakog posla, ali očituju se drukčije. Programer surađuje s drugim programerima, a menadžerima je jedna od glavnih zadaća da inspiriraju, motiviraju i koordiniraju rad svih članova tima, nerijetko i više timova. Programeri su kao pojedinci odgovorni za svoj dio koda, menadžeri su pak odgovorni za uspjeh cijeloga projekta, a često i više njih. U interakciji s klijentima programeri komuniciraju o tehničkim stvarima, a menadžeri dogovaraju ciljeve, rokove, prate napredak i brinu se o klijentovu zadovoljstvu.
Kad je riječ o donošenju poslovnih odluka, sve navedeno govori da postoji znatna razlika u tome kako njihove odluke utječu na poslovanje. Odluke programera povezane su s tehničkim detaljima softvera, a one menadžera uz šire poslovne probleme, strategije i operativne odluke za tim i projekt.
Bitna promjena
Iz opisanih razlika jasno je da dobrom novopečenom menadžeru treba ne samo novi sklop znanja i vještina nego i mnogo širi pogled i poslovna slika. Osim što treba promijeniti način razmišljanja i pristupanja poslu, važna je odgovornost prema danom povjerenju jer osoba sad ima uvid u šire poslovne podatke i pristup povjerljivim informacijama. Programer koji postane menadžer sad odgovara za rad cijelog odjela, a to je ključna promjena.
Zato ih je potrebno prije službenog unaprjeđenja, usporedno uz programerske poslove, educirati i uključivati u menadžerske poslove. Tako i oni sami mogu najbolje dobiti osjećaj što posao menadžera uključuje, jesu li za to, a i direktor tako može bolje procijeniti kako će se kandidat snaći u novoj ulozi. Važno je nikoga ne nagovarati da preuzme novu poziciju, odnosno važno je da sâm kandidat to želi i da se vidi u tome. To je ključna odrednica postizanja stabilnosti menadžerskog tima – zato što volja pojedinca i motivacija mogu biti presudni faktori za uspjeh u obavljanju novog posla.
Kad zaposlenik i službeno i operativno preuzme menadžersku poziciju, važno je nastaviti s opsežnim menadžerskim edukacijama interno, ali i eksterno, s pomoću službenih obrazovnih institucija, specijaliziranih tečajeva i dodatne literature. Mentorstvo i dalje ima važnu ulogu i treba ga provoditi. Izgradnja potpuno samostalnog menadžera može potrajati i nekoliko godina, što ovisi o mnogo faktora.
U početku – motivirajući poslovi
Biti menadžer znači imati određenu slobodu u poslu, odnosno izbore, prava, pripadajuće povlastice, ali istodobno imati obveze koje se očituju u velikoj odgovornosti. Da bi ljudi dali ono najbolje od sebe, važno ih je motivirati povlasticama koje su njima važne, a ostvarive su, i to tako što ćete im dati dovoljno atraktivne poslovne izazove. U početku je dobro da identifikatori uspjeha novog menadžera budu poslovni ciljevi koji nisu izravno izraženi financijskim rezultatima. Na taj se način osoba koja je donedavno bila programer najprije brine o poslovima koji su joj bliskiji, a na koje ima velik utjecaj, pa se s vremenom uvode pokazatelji uspješnosti u obliku financijskih pokazatelja.
Na primjer, menadžment može biti organiziran u profitne centre prema industrijama klijenata, projektima, tržištima, produktima, ovisno o prirodi posla kojim se tvrtka bavi. Tako smo svoj Odjel razvoja, koji je ujedno najveći odjel, organizirali u nekoliko profitnih centara ovisno o industrijama s kojima najviše radimo, odnosno industrijskim granama za koje smo definirali graditi domenska znanja. Tada svaki menadžer uživa povjerenje da samostalno vodi svoj profitni centar i odgovara za rezultate, odnosno profitabilnost svoga profitnog centra. Taj oblik organizacije jako motivira jer je tada menadžer kao da vodi vlastito samostalno poduzeće. Svakako je važno jasno definirati uloge i odgovornosti svakog pojedinca, odnosno okvir samostalnosti. To je nužan korak kako bi se već u početku postavili temelji koji će eliminirati kasnije nepotrebne nesporazume.
Jasno definirani, mjerljivi ciljevi
Direktor ipak ima najširu sliku poslovanja, pa tako i najveću odgovornost, kao i ovlasti, te menadžerima definira ciljeve na godišnjoj razini. Neki su ciljevi povezani s osobnim rezultatima, odnosno rezultatima profitnog centra, a neki s rezultatima cijele tvrtke. Jasno mjerljivi doprinosi cjelokupnom poslovanju važni su da bi se i u menadžmentu gajio timski duh i razmjena znanja. Jasno definirani, lako mjerljivi, realni, ali ambiciozni godišnji ciljevi u velikoj su mjeri pod kontrolom menadžera, što ih potiče da ulože maksimalan napor za ispunjenje ciljeva. Dodatno, važna je stabilnost menadžmentskog tima da bi se očuvalo zajedništvo, težnja prema još boljim poslovnim rezultatima, ali i ugodna prijateljska atmosfera koja se onda prelijeva na cijelu tvrtku u svim njezinim uredima i podružnicama.
Komunikacija je ključna
Tvrtkin uspjeh zapravo je uspjeh svakog menadžera odnosno zaposlenika koje taj menadžer vodi, kao i direktora koji vodi cijelu tvrtku, a komunikacija je ključan faktor na svim razinama. Treba biti dvosmjerna, otvorena, prijateljska i ostvarivati se s poštovanjem. Komunikacija je važna ne samo zbog učinkovitosti svakodnevnog posla već i da bi se razmjenjivale ideje, kreirale nove i pronalazila inovativna rješenja za poslovne izazove. Važno je redovito komunicirati i o praćenju napretka. Tako je tijekom vremena, obično među članovima menadžmentskog tima, moguće prepoznati pojedince koji su sposobni i spremni preuzeti još veću odgovornost i ući u tvrtkinu vlasničku strukturu. To je sljedeća razina davanja povjerenja zaposleniku.
Korak po korak
Poslovne odluke koje traže povjerenje i odanost zahtijevaju i vrijeme. Nužno je posvetiti pozornost odabiru kandidata, približiti mu posao, očekivanja i odgovornosti, detaljno ga uvesti u posao, educirati i mentorirati. Menadžerski posao znatno se razlikuje od posla programera i zato je u promaknuću internih zaposlenika važno biti strpljiv i dati im prostora da se izgrade, postupno preuzmu donošenje i provođenje sve važnijih poslovnih odluka. U posao koji nova pozicija obuhvaća uvodimo postupno, korak po korak, dajući samostalnost najprije u manjim poslovima, a zatim sve većima. Konkretno, započinjali smo tako što smo osobama najprije pružili priliku da vode manji tim, zatim veći, pa nekoliko timova, a poslije im prepuštali sve povezano s projektima koje vode. U skladu s tim važno je prepoznati i pravi trenutak za promaknuće.
I uz najbolji program tranzicije od programera do pozicije menadžera moguće je da se pojedinci ipak ne pronađu u novoj ulozi. To je razumljivo s obzirom na to da se posao menadžera posve jako razlikuje od posla programera. Kako priliku za napredak u pravilu dobivaju zaposlenici koji su najbolji u svom poslu, važno je da tvrtka izgradi sigurno okružje, tako da se oni koji tako odluče mogu vratiti na prethodnu poziciju. Za tvrtku je veliki gubitak ako najbolji zaposlenici odluče svoje znanje i vještine primijeniti negdje drugdje.
Nikad nije sasvim gotovo
Kad se ta tranzicija kvalitetno provede, dobiju se menadžeri koji vrlo dobro poznaju tržište, klijente, prirodu posla i situaciju unutar tvrtke. Takvi su menadžeri motivirani, kolege ih poštuju i lojalni su tvrtki. Izgradnja stabilnoga menadžmentskog tima nikad nije gotova jer tu stabilnost treba održavati i tražiti načine za daljnja poboljšanja i rast poslovanja općenito.
Tim koji je stabilan istodobno treba biti fleksibilan i agilan kako bi mogao uspješno rješavati nove poslovne izazove. Taj korak tranzicije nužan je da bi tvrtka mogla rasti dalje i da bi napravila taj zahtjevni iskorak od male u stabilnu srednju veliku tvrtku. Direktor tada može bezbrižno otići na odmor, biti offline i na povratku nastaviti strateški razvijati tvrtku.