piše: Tomislav Vuić, konzultant
U većini se slučajeva restrukturiranje provodi iz nužde, kad su financijski rezultati loši, a budućnost upitna. No tada može biti prekasno. Bolji se rezultati postižu kad su razlozi priprema za prodaju, povećanje vrijednosti kompanije, akvizicije, promjene na tržištu, u regulativi… A najbolje je ako preobrazbu vodi želja da se bude još bolji ili preraste postojeća organizacija.
Sposobnost prilagodbe za preživljavanje je važnija od snage ili veličine. Primjera ima mnogo, od dinosaura pa nadalje. Restrukturiranje je prilagodba, izazovan zadatak i prilika za provođenje važnih promjena koje će poboljšati kvalitetu kompanije i rezultate koje ostvaruje. Riječ restrukturiranje nekima zvuči zahtjevno ili odbojno pa se mogu upotrijebiti riječi transformacija, reorganizacija ili preobrazba. Može se mijenjati sve: organizacija, financiranje, procesi, tehnologija, ljudi, proizvodi, marketing pa do korporativne kulture. S obzirom na brzinu i veličinu promjena vezanih uz tržište, cijene, ESG... sposobnost prilagodbe bit će sve važnija.
Razlozi donošenja odluke o restrukturiranju nisu uvijek isti. U većini se slučajeva provodi iz nužde, kada voda dođe do grla, financijski rezultati su loši, a budućnost upitna. Nekada je to dio pripreme za prodaju, povećanja vrijednosti kompanije, posljedica promjene vlasnika ili radi pripajanja. Razlog mogu biti i velike promjene na tržištu, u regulativi, želja da se bude još bolji ili prerastanje postojeće organizacije. Motiv utiče na izbor mjera koje se provode.
Skupo je učiti na pogreškama
Iskustvo sam stjecao najviše u živom radu. U svakom od tri spajanja i pet restrukturiranja u nečemu sam pogriješio i nešto naučio. Treći sam se put osjećao bitno komotnije. Slušao sam i iskustva kolega iz Austrije i iz restrukturiranih banaka u Češkoj, Slovačkoj, Rumunjskoj. Neke su stvari uvijek bile potrebne. Bez jake želje, čvrste odluke i hrabrosti donijeti tešku odluku mala je vjerojatnost da će se restrukturiranje uspješno provesti. Nakon toga po važnosti su na redu znanje i iskustvo.
Skupo je i sporo učiti na pogreškama iako se tako naučeno najbolje pamti. Najbolja je kombinacija teorije i učenja u praksi. Za razliku od vizije, želje ili hrabrosti znanje se može kupiti, pojačati tim ili angažirati konzultante. Postojeći tim vjerojatno je i prije pokretanja restrukturiranja učinio većinu toga što je znao i mogao. S obzirom na to da je obično i kreirao postojeću situaciju, teško je vjerovati da će bez bitnog pojačanja napraviti veći iskorak.
Brzo odluči, popravljaj poslije
Svako je trgovačko društvo priča za sebe, ciljevi i ambicija provoditelja različiti. Ipak, pokazalo se pravilo da je najbolje donositi i provoditi odluke brzo, a popravljati poslije. Svako odugovlačenje unutar često kompleksna, zahtjevna i za mnoge demotivirajuća procesa izaziva gubitak tempa i energije, što je najveća opasnost.
Za sve postoji izreka, u ovom slučaju bila bi da je težnja ka savršenstvu najveći neprijatelj praktičnosti. U praksi se kad-tad mora napraviti kompromis. Isto se tako kaže da nije teško ono što se mora, no treba biti svjestan da će svaki kompromis obično mnogo više stajati u budućnosti. Što kasnije platite, cijena je veća, kao kod kredita.
Promjene idu od vrha
Sve je popularnije isticati da lideri mogu biti na svim razinama i da promjene mogu ići sa svih razina. To je točno. Ipak, duboke promjene koje se trebaju provesti u kraćem vremenu moraju ići od vrha. Ako oni koji donose odluke potpuno ne vode ili barem snažno ne podupiru proces, on neće dati rezultate. I za kraj, najoptimističnija je spoznaja iz prakse da se katkad može postići i naizgled nemoguće.
Primjerice, mala hrvatska državna banka s neadekvatnim kapitalom, korak od sanacije ili likvidacije, nakon godine i pol transformacije je prema rezultatima stala uz bok članicama međunarodnih bankarskih grupa i uzimala im tržišni udio. Bilo je moguće ono za što su svi iz struke govorili da je neizvedivo. Ključ je bio motivirati kritičnu masu ljudi da i oni zažele promjenu, povjeruju da je moguća i daju svoj doprinos. Lijepo je da banka i danas ima dobre rezultate i perspektivu.
Restrukturiranje duga
Predmet promjena može biti sve pa tako postoje razne vrste restrukturiranja: financijsko, operativno, organizacijsko restrukturiranje, pripajanje. Financijsko restrukturiranje najčešće se sastoji od restrukturiranja duga, obično na način da se u pregovorima s bankama ili drugim vjerovnicima produlje rokovi dospijeća, dogovori vrijeme počeka, pokušaju smanjiti kamatne stope, više kredita zamijeni jednim povoljnijim.
Isto se tako katkad mijenja vjerovnik, nađe li se bolji. Potraživanja se može pretvoriti u kapital, nekada kao priprema za prodaju. Kapital se povećava uplatom za nove udjele ili dionice. Ukratko, cilj je popraviti likvidnost, solventnost ili vrijednost kompanije.
Operativno restrukturiranje
Operativno se restrukturiranje može sastojati od promjene strategije, povećanja profitabilnosti, efikasnosti, kvalitete, smanjenja troškova, otklanjanja uskih grla, nove organizacije, promjene utjecaja na okoliš. Unapređivati se može sve: proizvodi, usluge, tržište, marketing, tehnologija, organizacija, korporativna kultura. Ovo zadnje je najizazovniji zadatak. Nakon analize prvi je korak odlučiti što treba mijenjati ili odbaciti. Da bi se to kvalitetno učinilo potrebno je razumjeti tržište i smjer njegova kretanja, nove tehnologije, regulativu, konkurenciju, kompaniju i poslovanje.
Dobro je imati podatke o konkurenciji i radi mjerila usporedbe (benchmarka). Treba biti jasna veza između prihoda i rashoda, troška i koristi, na kratki i dugi rok. Ako ne pronađemo korijen problema, nećemo ga moći uspješno riješiti. Kriteriji su i hitnost i veličina zapreke, kompleksnost promjene i potencijalni rizici. Nisam nikada bio u situaciji da je dovoljno promijeniti samo jednu stvar pa da posao od lošega krene odlično. Možda takav slučaj i postoji.
Ne smije trajati predugo
Nije dobro da restrukturiranje traje predugo. Koliko je vremena potrebno, ovisi o obujmu posla i veličini kompanije: od nekoliko mjeseci do godine dana, kod velikih i složenih kompanija i dulje. U svakom slučaju, potreban je dobar plan i efikasna provedba. Nakon provedbe slijedi analiza učinjenog, fino ugađanje i prema potrebi popravci. Dakle, ništa novo. Specifičnost je u tome što se obično istodobno odvija više procesa i provode mjere koje su zahtjevne, često destimulirajuće, kao što su smanjenje broja zaposlenika ili obujma poslovanja, štednja. Moraju se provesti promjene, ali redoviti posao ne smije stati i prihoda mora biti. Za obje su stvari potrebni angažirani zaposlenici. Može se pogriješiti u svakom dijelu procesa, no najosjetljiviji dio vezan je uz nedostatak motivacije. Zbog toga je bitna dobra komunikacija. Vodite računa o utjecaju na sve dionike i o tome da ćete, s obzirom na ESG regulativu, mjere možda morati obrazložiti u izvještajima.
Objasnite svima zašto se restrukturiranje provodi, što se sve učinilo do sada, koje će koristi donijeti dionicima kada uspije. Ciljeve predstavljajte jednostavno, jasno, konzistentno, s poštovanjem i empatijom i ponavljajte ih tijekom cijelog procesa. Napravite plan tko će komu dati koju informaciju, kada, kako i kojim kanalima. Budite spremni za iznenađenja i pripremite rezervni plan.
Glavni ‘neprijatelji‘
Glavni su neprijatelji ili zapreke na koje ćete u procesu naići nemotiviranost, neznanje, strah (za egzistenciju, od promjene...), navike, lijenost i ego. Za sve od toga postoji rješenje, najteže se boriti sa zadnja dva. Ne gubite živce i vrijeme na čuđenje, to su očekivane ljudske reakcije koje treba pokušati prevenirati.
Restrukturiranje ili preobrazba je izazovan zadatak i prilika za poboljšanje kvalitete kompanije i rezultata koje ostvaruje. Predmet može biti sve što je uzrok problema. Nije bauk, ali ga se ne smije podcjenjivati. Trebat ćete veliku količinu energije, hrabrosti, znanja i iskustva. Ključni su motiviran tim, dobra komunikacija i planiranje. Radite brzo, popravljajte poslije. Uvijek ćete negdje pogriješiti, pokušajte da ne bude često na najvažnijem. Najbolji je dio to što se nekada može postići i ono što se čini nemoguće.
Kako to izgleda u praksi
Česka Sporitelna odlična je, dvjestotinjak godina stara banka s više klijenata nego Hrvatska stanovnika. Bilo je dragocjeno iskustvo pratiti njezinu transformaciju nakon Ersteova preuzimanja. Andreas Treichl, CEO Erste Grupe, napravio je sjajan izbor angažiravši ciljano Amerikanca Jacka Stacka, izvršnog potpredsjednika Chase Manhattana. Vrhunskim profesionalizmom i angažmanom mijenjao je korporacijsku kulturu stare socijalističke banke vodeći primjerom (od njega sam naučio: radite brzo, popravljajte poslije). U rijetkim slobodnim trenucima igrao je tenis s češkim kolegama i uglavnom gubio. Na početku projekta odabrao je poveći tim koji će biti jezgra za provedbu transformacije i odveo ga na višetjednu turneju po bankama u Americi.
– Da ih nisam odveo da prvo vide kako moderne banke funkcioniraju, bilo bi neusporedivo teže bilo što napraviti. Ne bi mi vjerovali – rekao je Stack.
Strategija u preuzimanju Riječke banke bila je drukčija, veća banka pripojila se manjoj. Erste Grupi primarni cilj bio je maksimirati profit Sporitelne, nama od dvije stvoriti jednu profitabilnu instituciju. Pokazalo se da dva odnosno tri člana Uprave sa sedam ambicioznih, ali mladih direktora nije uspjelo probiti godinama stvaran sustav, stvoriti kritičnu masu za provedbu promjena, čak ni pod vodstvom iskusnog predsjednika Uprave. Za to je bio potreban potpuni angažman kompletne Uprave i više od stotinu ljudi iz centrale raspoređenih po svim segmentima poslovanja.