Analize trendova globalne ekonomije ukazuju da u uvjetima kontrakcije, smanjenja potražnje i potrošnje te hiperprodukcije robe i usluga koju je omogućio razvoj tehnike i tehnologije na tržištu u kontinuitetu iznimnom progresijom raste pregovaračka moć kupaca i agresivnost konkurenata.
U takvim uvjetima zahtijeva se od poduzetnika da se stalno, sve brže i sveobuhvatnije prilagođavaju i mijenjaju, jačaju svoju konkurentnost operativne (efikasnost) i poslovne (efektnost) izvrsnosti. To znači da su obvezni stalno tražiti i implementirati nove poslovne koncepte kojima će optimizirati poslovanje i osigurati dugoročan opstanak na tržištu. Zahtijeva se visok stupanj fleksibilnosti, sposobnost inoviranja, kreiranja ideja, odabira ‘pravih’ i uvođenja u primjenu, na korist svih dionika.
Nesposobni za provedbu
Poboljšanje fleksibilnosti i ostvarivanje konkurentske prednosti postiže se strukturnim promjenama, restrukturiranjem ili transformacijom, koje obuhvaćaju promjene u strategiji poslovanja, nastupu na tržištu, organizaciji i financijskoj strukturi poduzeća. Restrukturiranje se prema svojim ključnim ciljevima može tretirati kao inovativni koncept kojim će organizacija korjenitim promjenama u poslovanju osigurati osobine izvrsnosti potrebne za dugoročni opstanak poduzeća. Teoretski lijepo izrečeno, no od ‘želja i pozdrava’ do realizacije ključnih promjena veliki su izazovi koje je potrebno premostiti. Svojevremeno istraživanje magazina Fortune pokazalo je da 70 posto neuspjeha izvršnih direktora nije rezultat loše strategije, već nesposobnosti da je provedu, što uključuje i njezino mijenjanje i unapređivanje, u skladu s pravovremeno prepoznatim prilikama i prijetnjama iz okruženja. Robert Kaplan i David Norton u svojim istraživanjima vezanim uz primjenu BSC-a pri implementaciji strategije utvrdili su da samo pet posto radnika razumije strategiju te da 85 posto menadžerskih timova provodi manje od jednog sata na mjesec razgovarajući o strategiji. Kako bi se strateške namjere mogle provoditi, mijenjati i unapređivati uz takav intenzitet razumijevanja i pozornosti? Iako je riječ o starijim nalazima, brojne informacije iz gospodarstva Lijepe Naše govore da im u nas ‘rok trajanja’ još nije istekao.
Defenzivno vs. strateško
Restrukturiranje složen je i često dugotrajan proces. Dijeli se na defenzivno (financijsko i operativno) i strateško restrukturiranje. Nažalost, najčešće se provodi kada organizacija posluje loše i zbog pomanjkanja vremena i resursa, i svodi se uglavnom na defenzivno. Pristupi procesu različiti su i ovise o ciljanom krajnjem rezultatu. Već i uvođenje nekog od sustava za upravljanja kvalitetom oblik je restrukturiranja, a bitno je da organizacija i njezini ljudi bez figa u džepovima, korištenjem 3H (ruke, srce i mozak), provedu krucijalne, a ne samo kozmetičke promjene organizacije koje obično dodirnu troškovnu stranu poslovanja i završe smanjivanjem broja zaposlenih. Mora se voditi računa da svaka transformacija ima svoju cijenu i je li ta cijena u skladu s očekivanim kvalitativnim i kvantitativnim efektima promjena koje donosi: može li nakon zaokreta poduzeće biti profitabilno na dugi rok, je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske vrijednosti.
Uobičajeno je da kod defenzivnog restrukturiranja u uvjetima krize u poslovanju nema dovoljno vremena da se naprave temeljite analize stanja, da nisu sagledani stvarni uzroci problema, da se proces odvija ‘nabrzaka’ i traje kraće. Uglavnom riječ je o djelomičnom restrukturiranju, ciljanom na ostvarenje kratkoročnih probitaka, i ako se uspjelo u provedbi, pozitivni su učinci uglavnom kratkoročni, kupilo se nešto vremena i osiguralo kisika da se u sljedećim koracima nastavi s promjenama i unaprjeđenjima kojim se osigurava dugoročnost i održivost poduzetničke organizacije. Kada se pravovremeno provodi strateško restrukturiranje, u uvjetima kada organizacija dobro posluje, tada je moguće da se temeljitom analizom stanja kvalitetno sagledaju svi uzroci postojećih i potencijalnih problema te da se u procesu koji traje dulje i odvija se bez vremenskog pritiska poduzetnička organizacija potpuno restrukturira. Ponekad se pozitivni učinci ne postižu odmah, ali dugoročno su iznimno pozitivni, jamče izvrsnost i konkurentnost, a time dugoročnost i održivost.
Četiri etape
S obzirom na opseg intervencije, trajanje i rizik, tijekom restrukturiranja kao procesa racionalizacije, u uređenom procesu postupci se odvijaju u četiri etape ili na četiri kvalitativne razine. U prvoj se otklanjanju slabosti kao što su preklapanja u poslovima, nedostatne kompetencije u određenim poslovnim područjima ili radnim mjestima, premalo ili previše ljudi na pojedinim aktivnostima, rasipanje resursa zbog razvijenih navika ili grupne zaslijepljenosti. Time se realizacijom i promocijom brzih probitaka razvija optimizam i interes sudionika, najavljuju vjesnici pobjede u bitci koja neće biti ni lagana ni brza. Druga se odnosi na optimizaciju postojećih procesa tako da se maksimiziraju rezultati uz minimalna ulaganja. U trećoj, inovativnoj, uvode se promjene i dodaci kojih do tada nije bilo u poslovnom procesu. Četvrta je reinženjering kojim se kreiraju novi organizacijski oblici i strukture procesa, sve se mijenja osim ključnih dugoročnih ciljeva.
Najbolji lijekovi
Često se fokus inercijom prioritetno usmjerava na reaktivne pregovore s dužnicima i donekle zanemaruju prigode vezane uz poziciju vjerovnika i imovinu. Upravo su akcije iz prve dvije stavke najbolji lijekovi od kojih može manje boljeti pri operativnom restrukturiranju. Razumno ulaganje energije u naplatu potraživanja (tamo gdje se procjenjuje da se potraživanje može naplatiti) i prodaja imovine bez negativnih emocija o tome da se za sva vremena gubi nešto vrijedno, omogućit će da se u većoj mjeri zadrže dobri i izvrsni radnici (odlazak dobrih radnika je stavka osam iz poznate Loppove ‘vražje spirale’ na putu k propasti) te da se osigura više vremena i resursa za motivaciju i razvoj neophodnih i novih kompetencija ljudi, sve u funkciji uspješne provedbe potrebnih promjena.
Iznimno je važno da se ciljevi transformacije formaliziraju i implementiraju novom organizacijskom shemom i sistematizacijom poslova i radnih mjesta, podjelom odgovornosti i, kao šlag na tortu, adekvatnim modelom mjerenja i nagrađivanja mogućnosti i učinaka ljudi, primjenom načela opće i uzajamne pravednosti. To mora biti kvalitetna i jasna slika jedne nove, potencijalno izvrsne ili još izvrsnije organizacije, profesionalno kreirana iz iskrenog dijaloga koji se prethodno odvijao u oba smjera (odozgo prema dolje, i obrnuto). Iz nje se treba očitati da je postignut sklad organizacije sa strateškim namjerama i temeljnim vrijednostima koje se žele postići i potvrditi, pri čemu je restrukturiranje prvi važan korak. Bitno je da strategije, poslovni planovi, taktike i slični sadržaji kojima se iniciraju i planiraju promjene ne budu samo lijepo ukoričen sadržaj nastao iz pera i glava stručnih i elokventnih konzultanata (često samo upotrebom copy-paste tehnika ili prevođenjem), nego da su izraz stvarnih stajališta i mišljenja ljudi iz organizacije, ‘prodani’ u sustav, za koje su ljudi (većina njih), osim formalno, i racionalno i emotivno preuzeli odgovornost provedbe.
Promjena uloga
S obzirom na to da se u razdoblju restrukturiranja progresivno povećava ionako mnogo informacija koje je potrebno pažljivo komunicirati unutar organizacije, i to u najvećoj mjeri u nekom od oblika dijaloga, inače važna (a često zanemarena i pogrešno tretirana) interna komunikacija postaje još važnija.
Periodični dobro pripremljeni i vođeni sastanci, brošure, bilteni, virtualni alati, neformalna druženja, korištenje neutralnošću i kompetencijama vanjskih suradnika te autoriteta neformalnih lidera, i svi drugi alati i tehnike kojima se razvija i uspješno provodi interna komunikacija, neophodni su da što više ljudi u organizaciji razumije i prihvati sudjelovanje u jednoj uzbudljivoj avanturi, za koju će biti potrebno uložiti znatno više vremena i energije nego uobičajeno.
Uspješno restrukturiranje temelji se na dva ključna elementa: uspješnoj transformaciji ljudi, ponajprije menadžmenta, te poznavanju kupaca i njihovih potreba. Od linijskih menadžera traži se da poziciju ‘zadovoljiti šefa’ zamijene u ‘služiti eksternim kupcima’, od srednjeg menadžmenta da ‘kontrolirati i igrati na sigurno’ zamijeni u ‘davati slobodu, motivirati, delegirati, podučavati’, a od top-menadžmenta da fokus na kratkoročne izazove zamijeni fokusom na kreiranje budućnosti organizacije. Što se tiče kupaca, potrebno je razumjeti prema čemu vas prije svega vrednuju, što je ključna mrvica prednosti na vagi u vašu korist u odnosu na konkurente: je li to kvaliteta usluga i proizvoda koje im isporučujete, pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora, cjenovna politika ili kvaliteta odnosa.