Prije nego što počnemo razgovarati o promjenama, započnimo jednu vježbu. Ovaj članak ima otprilike 1500 riječi. Da biste ga pročitali, potrebno vam je dvadesetak minuta. Od vas želim da napravite jednu malu promjenu i to samo do kraja čitanja članka.
Dakle, napravite sljedeće: premjestite sat/prsten/narukvicu na drugu ruku. Ako sjedite prekriženih nogu, tada zamijenite noge. Ako sjedite ispruženih nogu, tada ih prekrižite. Spremni? Počinjemo.
U današnje vrijeme možemo biti sigurni samo u jednu stvar – da će sutra donijeti neku promjenu. Mijenjaju se proizvodi, kupci, znanja, potrebne vještine. Dolaze nove generacije i donose nove sustave vrijednosti, razvijaju se nove tehnologije i nameću nam neke nove navike. Život svake organizacije neprestano se mijenja. Svakodnevno smo u situaciji da prihvaćamo ili odbijamo promjene, da ih potičemo ili se od nas zahtijeva da ih prihvatimo. Uzimajući u obzir posljednjih pet vrlo teških godina, s velikom sigurnošću mogu pretpostaviti da smo svi u svojih tvrtkama osjetili veće ili manje organizacijske promjene. Što biste sada rekli kako ste se tada osjećali? Koliko su uspješno tvrtke upravljale promjenama? Vrlo vjerojatno većina vas na oba pitanja dat će odgovor – loše. Istraživanja to dosljedno potvrđuju. Sedamdeset posto organizacija neuspješno je u projektima organizacijskih promjena. Navedeni postotak neuspješnosti nije se promijenio posljednjih 40 godina. Također znamo da će promjene u budućnosti biti zahtjevnije od sadašnjih. Zašto? Evo jednog od razloga.
Mali primjer mnogo govori
Vratimo se u prošlost. Primjer iz mojeg djetinjstva (solidna prošlost, ali ne baš tako nezamislivo daleko). Nismo imali telefon, štoviše, u to vrijeme plaćalo se uvođenje telefona u kuću i godinama čekalo da se to i dogodi. Moja je frendica imala telefon. Ja sam skupljala kovanice od dva dinara s kojima se moglo razgovarati tri minute u vrlo smrdljivoj telefonskoj govornici. Danas imam privatni i službeni mobitel, privatnu i službenu mail adresu, Skype, Viber… I ne tako rijetko čeznem za vremenima kada sam bila nedostupna.
Svoju djecu, djevojčice vrtićke dobi, nisam učila kako se upotrebljava iPad (to je trebala biti moja igračka), ali one ga ne ispuštaju iz ruku i nemaju apsolutno nikakvih problema s nalaženjem crtića, pjesmica, igrica. ‘Skajpaju‘ s tetom Mimi i nikada u životu nisu vidjele telefon s brojčanikom i slušalicom povezanom kovrčavom žicom. I nikada si neće moći predočiti moje priče iz djetinjstva (vjerojatno će im biti jako smiješne). Njih dvije funkcioniraju i razmišljaju na drugačiji način. Kada se jednog dana zaposle, svijet će izgledati opako drugačije. Istu promjenu doživjet će na drugačiji način i predstavljat će drugačije iskustvo od našega. I danas svaka nova promjena nije svakome od nas jednako teška, logična, prihvatljiva, nužna. Razlozi zbog kojih prihvaćamo ili odbijamo neku promjenu za nas su različiti. Hoćemo li je uistinu i prihvatiti, ovisi o tome koliko smo spremni mijenjati sebe. Jesmo li uistinu toliko fleksibilni, racionalni, prilagodljivi? Hoćemo li napraviti određene promjenu, ovisi i o stajalištima koje prema njoj imamo.
Polje prihvaćanja
Socijalni psiholozi Sherif i Hovland na temelju svojih istraživanja stajališta i mogućnosti njihove promjene pokazali su da svako stajalište možemo zamisliti kao kontinuum/skalu koja ide od ‘za‘ do ‘protiv‘. U trenutku kada se pojavi neka nova poruka, ljudi je procjenjuju i uspoređuju sa svojim postojećim stajalištem i stavljaju na određeno mjesto na skali. Skala se sastoji od tri polja: polja prihvaćanja, polja odbijanja i polja indiferentnosti. Polje prihvaćanja skup je poruka za koje osoba smatra da ih je razumno uzeti u obzir, da su vrijedne našeg razmišljanja o njima. Polje odbijanja sadrži poruke koje su nerazumne ili nepoželjne. Između ta dva polja nalazi se polje indiferentnosti.
Sherif i Hovland kažu da su ljudi spremni prihvatiti neke druge poglede, poruke, samo ako se one nalaze u uskom području polja prihvaćanja. Ali ako se poruka nalazi daleko od polja prihvaćanja, tada poruka neće biti prihvaćena. Štoviše, ako je osoba vrlo angažirana u vezi sa svojim stajalištem, smatra ga važnim te nema povjerenja u izvor poruke, moguće je da se dogodi tzv. bumerang efekt. Stajalište te osobe, nakon primanja poruke, može biti promijenjeno u suprotnom smjeru od željenog i imati snažniji negativni intenzitet od početnog.
Posebno treba naglasiti da se taj proces smještanja poruke u navedena polja događa spontano i trenutačno. Čim čujemo određenu poruku, proces se automatski aktivira. Pri provođenju promjena poruke koje organizacija šalje svojim zaposlenicima često su izvan polja prihvaćanja iako je konačni cilj dobar i za orgac je mijenjanje tima rukovoditelja. S druge strane, menadžment u prenošenju poruka koristi se, za većinu zaposlenika, nerazumljivom korporativnom retorikom i ne uspijeva strateške ciljeve povezati s jasnim, smislenim svakodnevnim zadacima i ponašanjem zaposlenika. Za razliku od velikih organizacijskih promjena, koje su u pravilu neuspješne, razni autori navode važnost i uspješnost manjih projekata.
Tako Sirkin, Keenan i Jackson u članku ‘The Hard Side of Change Management‘ kažu da ako uspješnost projekta zamislimo na skali od uspješnih do neuspješnih, tada su na krajnjoj strani uspjeha kratki projekti koje vodi obučen, motiviran, skladan (cohesive) tim, podržan najvišim rukovodstvom (championed by top management), implementirani u odjelu koji je prihvaća promjene i čiji zaposlenici trebaju unijeti vrlo malo dodatnog napora. Na drugom su kraju neuspješni projekti, dugački, iscrpljujući, vođeni nestručnim, neskladnim (disjoint) timom bez entuzijazma, bez potpore top menadžmenta, targetirani na odjele koji ne prihvaćaju promjene i koji trebaju uložiti velik dodatni napor.
Korak po korak
Unatoč tome što je cilj koji želite postići u konačnici dobar za organizaciju i zaposlenike, presudna su pitanja koliko ste spremni promijeniti sebe i koliko je svaki zaposlenik na koji se promjena odnosi spreman na promjenu. Tek kad dobijete odgovore na ta dva pitanja, možete početi razmišljati koji cilj je moguće ostvariti. Moguće je da to nije onaj inicijalni, već neki manji, kratkoročniji, ali zato prvi u nizu svih daljnjih ciljeva koji vode prema vašoj viziji. Kontinuiranim ostvarenjem niza mikrociljeva steći ćete nova iskustva, znanja i vještine zasnovane na nizu malih pobjeda i uspjeha.
I za kraj, vratimo se našoj vježbi s početka teksta. Neki od vas odlučili su prihvatiti izazov i isprobati je. Neki i dalje smatraju da je to bezveze. No nekoliko vas odlučit će nakon čitanja članka isprobati vježbu u nekoj drugoj prilici. No to što ste izdržali žuljanje sata na krivoj ruci ili što ste pokušali pravilno sjedili na stolcu tijekom čitanja ovog članka i dalje ne znači da ste promijenili svoje ponašanje i da ćete od sada nadalje pravilno sjediti na stolcu, makar svi znamo koliko je nezdravo sjediti prekriženih nogu.
Dug je put do promjene te navike. Sada napokon možete vratiti sat i prsten na svoje mjesto, osim ako niste otkrili da mnogo bolje izgleda na novom mjestu. Svaki puta kada ste vi inicijator promjene, kada vi zahtijevate od drugih da se promijene, sjetite se te neudobne vježbe.