piše: Adnan Misimović partner u konzultantskoj kući Rent A Management
U veleprodaji i distribuciji vrijedi pravilo da samo deset posto VIP kupaca donosi devedeset posto profita. Ako znamo tko su nam VIP kupci, možemo pojačati napore da ih zadržimo, osmisliti specijalne ponude i analizirati njihovo ponašanje kako bismo brže prepoznali buduće takve kupce. No veleprodaja zaostaje u analitici koja bi osigurala takve podatke.
Prije nekoliko godina doživio sam zanimljivo iskustvo na bečkom aerodromu. Aviokompanija je prodala previše karata, pa nije bilo dovoljno mjesta za sve putnike. Na licu mjesta morala se donijeti odluka kojim će se putnicima dopustiti da se ukrcaju. Na moje veliko iznenađenje, bio sam jedan od tri sretna dobitnika. Međutim, u tom trenutku nije mi bilo jasno zašto su se odlučili baš za mene.
Odgovor leži u segmentaciji kupaca na temelju velikog broja podataka. Aviokompanije to rade već desetljećima kako bi svoje klijente podijelile u dvije skupine: prioritetni i ostali. Prioritetni putnici uživaju u nizu pogodnosti. Imaju zasebnu traku na sigurnosnoj kontroli, pa će izgubiti manje vremena u redu. Mogu pričekati idući let u VIP salonu. S vremena na vrijeme dobit će posebne ponude. I ono najvažnije – za njih će se uvijek naći mjesto u avionu.
Kako to oni rade
Kako aviokompanije određuju tko će dobiti prioritetni status? Da bi bolje razumjele svoje kupce, analiziraju veliku količinu podataka: koliko često lete, po kojim cijenama kupuju karte, koliko ih unaprijed rezerviraju, otkazuju li letove... Sličan pristup primjenjuju i hotelski lanci i agencije za rent-a-car. Tvrtke iz tih industrija imaju dovoljno informacija koje su im potrebne kako bi segmentirali svoje klijente na osnovi njihova ponašanja. Motiv im je razumjeti koje su razlike između profitabilnih i neprofitabilnih kupaca kako bi mogle ispravno raspodijeliti svoje resurse.
Tu je i odgovor na moje pitanje. S obzirom na to da sam u tom trenutku radio u Beču i često letio, djelatnici aviokompanije odlučili su meni dati mjesto na letu. Logika je bila jednostavna: ako već moramo birati koje ćemo kupce razljutiti, onda to ne trebaju biti oni najlojalniji.
Može li to i veleprodaja
Veleprodaja tipično određuje svoje cijene prema metodi cost plus: na nabavnu cijenu doda se fiksni postotak marže, a kupac dobije popust ovisno o prometu. Međutim, kupci zahtijevaju sve više dodatnih (i najčešće besplatnih) usluga. To izaziva paradoksalnu situaciju da se pojedinim kupcima plaća da bi uzeli robu! Drugim riječima, trošak obrade tih kupaca (cost-to-serve) veći je od ostvarene marže.
Zamislimo da imamo dva kupca koja donose sličnu razliku u cijeni (RUC), pa je na osnovi toga tvrtka odredila da imaju pravo na jednak popust. Međutim, jedan od kupaca ponaša se poput razmažene rock-zvijezde s bezbroj zahtjeva: neki artikli trebaju se držati na lageru samo zbog njega; prodavači ga moraju često posjećivati jer ne želi slati narudžbe putem B2B portala; roba se mora isporučiti isti dan, a ne u roku od 24 sata; očekuje dostavu čak i kad je narudžba niža od minimalne vrijednosti za isporuku; vraća robu kad god poželi; plaća trideset dana nakon isteka valute; želi razgovarati isključivo s predsjednikom uprave kad se dogodi neki problem (što znači barem jedanput na tjedan).
Zbog čega ne funkcionira
Jasno je da je takav kupac manje profitabilan i da zbog toga treba dobiti manji popust, odnosno višu cijenu. Kad bi veleprodaje znale trošak obrade za svakoga kupca, mogle bi odrediti fer cijene koje bi istodobno isporučile željenu vrijednost kupcima i osigurale ciljanu razinu profitabilnosti.
Najpopularnija je metoda određivanja troška po kupcu activity-based costing (ABC). Identificiraju se sve aktivnosti u tvrtki i na osnovi toga izrađuje se troškovnik. Kupci će biti opterećeni troškovima ovisno o broju aktivnosti koje se na njih odnose (npr. broju faktura ili isporuka). Međutim, taj pristup nosi i nekoliko izazova. Prvo, ABC može proizvesti iskrivljenu sliku. Indirektni troškovi (npr. upravna zgrada ili IT odjel) raspoređuju se primjenom ključeva kao što je udio u prodaji. Zbog toga često najveći kupci budu i najviše opterećeni indirektnim troškovima.
Drugo, ABC zahtijeva mnogo vremena i resursa te je nužno neprestano ažurirati ključeve za raspodjelu troškova. Rijetke su tvrtke koje su ga uspjele potpuno primijeniti. Treće, modeli ABC-a su kompleksni, zbog čega ih je teško objasniti svim članovima tima. Zbog manjka razumijevanja prodavači će najčešće nastaviti raditi po starome, zato će analiza ostati samo mrtvo slovo na papiru.
Što je alternativa
Alternativa je model koji uzima u obzir ponašanja kupaca na koja možemo utjecati. Model profitBI računa trošak obrade kupaca uzimajući u obzir samo ponašanja na koja prodajni tim može izravno utjecati, koja mogu imati velike posljedice na profitabilnost i koja se pouzdano evidentiraju u sustavu.
Troškovni parametri kojima se veleprodaje najčešće koriste u praksi su prosječan iznos narudžbe; broj artikala po narudžbi; broj dana naplate potraživanja (DSO); udio faktura bez isporuke; udio izvanrednih isporuka; udio sporookretnih artikala; broj povrata i broj prodajnih obilazaka.
S druge strane, ima i troškova koje nema smisla uzimati u model. Tipičan je primjer trošak isporuke. Ako imamo skladište u Zagrebu, jasno je da će najveći trošak isporuke biti onaj za kupce u Dubrovniku. Međutim, nije realno očekivati da će naš prodavač uspjeti nagovoriti dubrovačkoga kupca da se preseli barem do Splita kako bi nas dostava stajala manje.
Ključni preduvjet
Ključan je preduvjet za uspjeh modela prihvaćenost prodavača. A da bi ga prodavači prihvatili, moraju moći utjecati na sva ponašanja kupaca sadržana u njemu. Svakom ponašanju dodjeljuje se specifična težina kako bi se dobila konačna ocjena o trošku kupca.
Međutim, računanje troška po kupcu dobiva na pravom značenju tek kad se iskoristi za segmentaciju kupaca po profitabilnosti. Američki Texas A&M University proveo je revolucionarno istraživanje na dvadeset veleprodaja iz deset različitih industrija. Cilj je bio otkriti koje su to prakse i alati koji će neovisno o veličini tvrtke i vrsti robe najviše pridonijeti povećanju profitabilnosti. Zaključak je bio da konzistentno natprosječne rezultate ostvaruju one veleprodaje koje su segmentirale svoje kupce na osnovi profitabilnosti.